一、核心思想：“连住收益，锁住管理”高度统一员工与公司的收益，控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。非常精简总部人员。
二、管理模式：
1、计件工资制度：针对店长以下员工，员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩，员工晋升为店长则有机会享有门店的分红。新员工约4年被培养为店长。
2、师徒制：绑定了店长与公司的利益，店长负责员工的考核及晋升，店长不仅可以对本店享有业绩提成，还可以在其徒弟、徒孙的门店中获得更高比例的业绩提成。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟、徒孙是否获得成功直接相关。
3、抱团组织：我们要求地域相近的若干门店形成一个抱团组织，又称家族。这些抱团组织通常包括5到18家门店（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是组织内各门店店长的师傅）担任组长。抱团组织内门店因分布在同一地区，共享信息，资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。截至目前，我们已正式成立37个抱团组织，涵盖超过300家门店。最近我们要求每个组长制定出本抱团组织的长期发展计划，涉及当地新店开拓，人才培养，下一代组织裂变等。该发展计划鼓励组长制定明确目标，从而构成公司长远战略的基础。
4、总部与门店的关系：店长拥有较大的经营自主权，总部控制系统性风险。
（1）门店考核与食品安全。因为薪酬制度已充分激励店长和员工了，因此总部每季度考核门店仅以“顾客满意度”和“员工努力程度”作为KPI指标，而不考核门店的经营或财务指标。门店分为ABC等级，一旦被评为C级门店，店长将不能于下季度开新店。
（2）控制核心管理职能。总部有效控制门店管理的核心环节，包括拓展策略，食品安全，信息技术及供应链管理等。以保障标准化，规模化增长。对于门店布局战略，我们会持续提高各城市的门店密度，并强制要求各城市存在一定比例的门店翻台率处于低位甚至亏损。总部强行推行此战略，为亏损店长补贴，目的是为了降低客户等待时间，为下一步商业模式（外卖）留足门店密度，进而获得公司整体利益最大化。
开店速度：由于自下而上的裂变模式，我们并不在总部制定固定开店目标，而是根据后备店长储备等因素来合理估算我们的开店能力。
数据：600-1000平米，800-1000万投资，每店100-150名员工，租约5-10年，至少3个月免租期，并附有续约选择权，3个月爬坡期，6到13个月现金回收，2017年翻台率5次，68%以上的顾客每月至少吃一次，新员工约4年被培养为店长
给员工自主权（店长在所管理的餐厅拥有高度的自治权）、服务质量及计件制
干部培养：所有干部均为内部培养、
主要专注两个指标：顾客满意度与员工努力程度
价格：以大众化的价格提供优质食品
市场：非一线城市及农村地区的市场规模已且继续占中国整体火锅市场的约90%，外卖市场的总收入2017年为2091亿，占中国整体餐饮服务市场的5.3%，预计2022年总收入为4770亿，占当时整体餐饮服务市场的7.6%。
成本：食材成本占比55%，租金占比4-5%，羊肉是火锅主要的原材料，
服务：我们认为没有一种单一的方式能确保顾客倍感温暖，我们寻求给予员工更大的自主权，以提供超出同业的服务。
计算基础：小料订单数/服务客户总数为计件薪酬架构的关键绩效指标。
外卖：60%的外卖来自于外卖平台
组织架构
合伙人模式设计：
采购人员是同等级别员工中薪酬最高的，加大其接受回扣的成本。
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