我们公司从2013年提出转型升级已经有六年的时间。到目前为止，转型的基本架构完成了，却面临比转型过程还要更大的困境。这就是我所谓的后转型时期的企业困境。

转型成功自然会皆大欢喜，我们不必说了。可是什么是衡量成功的标准呢？在达到标准前，老板能承受多长时间呢？

我们且看存在哪些困境。

1、市场困境 2、文化困境 3、管理困境 4、融资困境

（一）转型背景

我们公司的转型，是在原有语言服务业务的基础上，向国际化信息服务转型。转型前后，业务存在一定的关联性，转型后的业务又有更高的附加值，这项新业务在国内是一种较新的服务模式，客户对它的认知较为有限。我是转型工作的积极参与者，也非常认可老板的理念。

新业务与原业务之间的区别也是比较大的。新业务除了对语言处理能力仍然有需求之外，还加入了了自然语言处理，语义分析，数据挖掘等IT技术成分。

新业务的开展，尤其是研发部分的开展，基本用不到原有业务的员工，因此几乎是完全新建团队。此类人员的薪酬待遇是远高于语言服务业务相关人员的。而在新业务没有产生盈利之前，老板只有勒紧裤带，把原有业务的收入投入到新业务中。直接导致的结果是，出现了资金短缺，工资欠发的情况。

到了2015年，在多种原因的促使下，导致原有业务的骨干纷纷离职，员工离职率达到了30%，由于缺乏资金支持，新员工补充不到位，两年下来原有业务的人员下降为原来的50~60%。

转型过程是激烈的，又经过了两年之后，完成了公司组织架构的重组，两个业务分属两个全资子公司。人员也基本稳定了，新业务的人员也都到位，并初步进入有营收的阶段。

我们暂且以此为转型期和后转型期的分界线。

（二）后转型期的四大困境

在进入后转型期之后，企业面临的困境虽然不再是激烈的人员变动，资金极度短缺，但是，此时的困境却是更加深层次，更加无法快速解决的。

1、市场困境

新业务的开展需要借助原有客户资源。原有的语言服务业务，也就是翻译业务，在客户圈内有很高的知名度，客户也都较为认可。在现有客户向他的同事推荐我们公司新业务时，首先的介绍就是这家翻译公司如何如何。这导致客户方新业务的潜在需求者，对于新业务的认知仍然回到翻译服务上，基本忽略了新业务的附加值。

简而言之一句话，原有业务对新业务的开展并没有起到积极作用，反而起到了消极的背书效果。

反思这一情况，我认为存在两个问题。第一，新业务的营销策划、实施、销售人员没有清晰地把产品描述好，尤其是以一种让客户可以快速理解和产生需求的方式。第二，新产品，新服务的推出，需要一个新的品牌，新的形象，摆脱原有业务的影响。

2、文化困境

企业的人员、资金、业务模式的变化，都影响到了企业文化。我曾经跟老板说过，有些同事的存在，最大的意义在于传承企业文化。虽然这是一句感性的话，我认为没有错。然而在转型的过程中，我认为那些已经完成认同企业文化，并言传身教新员工的同事，不断离开。

在人员的更替中，企业文化逐渐变味了。一旦变味，就很难扭转。因此在后转型时期，如何建立适合新时期的企业文化，变成了放在管理层面前的一个重要课题。

比如，原来的吃喝团文化，是由中层的项目经理们去开展团建，增强战斗力。而现在，新的中层乃至高层管理人员，更在乎的是老板的心思，而不重视员工的感受。某些老板欣赏的管理人员，对于自己的迟到、早退等日常行为毫不在意，让HR头疼不已。

重建企业文化，不是恢复原有企业文化。对于一个中小型企业的转型来说，没有足够的实力去成立一个完全独立，与原有业务完全切割开的公司。新旧业务之间存在普遍的共用资源的情况。这对于重建企业文化提出了较高的要求。

针对这样的情况，我考虑解决办法可能有二。其一，在财务制度上进行切割设计。不论新业务盈利与否，老板和管理层都应该按照创业的思维进行运作，不论股权融资还是抵押贷款。这样，两个公司可以分别构建不同的企业文件。我认为这是下策。其二，提炼两个业务的共性，从共性下手，构建企业文化。

3、管理困境

转型过程中，一批管理骨干，包括高层离职，给管理带来了不少困难。

在进入后转型期后，管理困境有增无减。如果说转型过程中管理层的分歧是围绕未来的分歧，那么，后转型时期的困境主要集中在如何处理当下问题。

当前，新业务产品和技术不够成熟，市场没有打开，缺乏资金等等问题，让老板和管理层投入了120%的精力，对于原有业务的投入少得可怜。

在此背景下，原有业务出现了大幅下滑。在人员相对稳定的情况下，出现了下滑。我经过思考，认为存在以下几个原因。第一，是转型期负面影响的延迟反映；第二，员工工作积极性、效率出现了问题；第三，管理缺位。

在翻译行业，培养一个业务骨干需要3-5年的时间，才能达到我们客户对于服务的要求。在人员离职后，从重新招聘员工，到培养成熟之前，生产能力毫无疑问是下降的。

翻译行业的从业人员有其行业的精神、性格特点，只有配合适当的企业文化，才能调动起最佳的生产状态。一旦企业文化受到冲击，业务自然受到影响。

管理层集体扑到新业务上之后，对于原有业务缺乏持续稳定的管理，就算再成熟的业务流程、工作制度，也会在执行中变味。

举一个例子，在某高管离职后，对于翻译人员工作量的审核签字权，竟归属到了老板那里。而老板是不可能去审核其中问题的。这就导致，即使出现了问题，也没人实质上去管。类似的情况还有很多。

4、融资困境

新业务的开展需要资金的支持。在原有业务收入不能充分支持新业务发展的情况下，老板只有求助于融资。股权融资、信用贷款、抵押贷款、保理等等。

之所以说这是个困境，我认为，这就像是个先有鸡还是先有蛋的问题一样。

从2017-2018年，我参与了不少融资活动，写了不少的融资文件，面谈了不少的投资人。绝大多数人关心的最终还是财务报表。不管你把产品说的如何如何好，潜在客户如何多，市场如何大，也不管投资公司的老大如何肯定我们的产品，到最后，他们风险控制部的人一来，就要看报表，只要不合意，一言不合就拉倒。

好多次我感觉就要成功了，还是功亏一篑。后来自己清醒地分析，我那时里成功太远了。投资人不是慈善家，他想要的更多，你能保证给他想要的那些不？他们有自己的判断。

只有把销售、市场做起来，才是融资的基础。等市场做起来了，你还需要融资不？

之所以写这些，不是因为我有答案，而是希望通过分享我遇到的困境，能够获得大家的建议。请留言评论，多谢！