我们经常说的“精益管理”，其实是美国的企业（尤其是汽车企业）在学习了丰田的生产方式之后，运用到美国自己的企业经营之后，就把它叫做是“精益管理”，应用的范围已经不只是制造生产的部分，而是整个企业的经营了。
其实虽然这种经营方式起源于日本的丰田汽车，是一家制造企业，但是，从这种经营方法的根本上看，他完全是依赖人的主动性，他的价值取向是相信人、依赖人。
在丰田汽车，每一个员工都在发狂一样地发现问题、解决问题、持续改善，这些都是最基层的员工抱有的工作态度和方式，没有问题反而让他们不安。而且公司的流程标准是由员工参与制定的，而制定这些标准的目的，也在于让员工去发现它们的问题，然后去改善它。
所以，丰田生产方式（精益管理）其实最适合导入到由人主要创造价值的企业，比如咨询公司，软件公司、服务业的公司等等，只要公司有员工，主要由员工来创造价值，丰田生产方式就能发挥很大的作用，当然，关键还在于企业的经营着是相信人的， 而不是相信事的。如果老板只相信做的事情，只看结果，那么导入丰田生产方式就必然会水土不服，因为没有背后的价值支持，大家还是会知道，你只是把员工当资源使用，而不是当成人去发展、去培养，他的积极性也就很难真的激发出来。
有时候，的确得佩服日本丰田创始人的智慧，汽车制造最早是美国的企业做起来的，像通用、福特等等，那么它们的经营管理方法也自然是当时最好的。丰田最早也是去美国的汽车企业学习的，但是回来之后，就开始搞自己的一套经营方式。
当然也不是说完全不学，学习一部分，但是又有自己独特的改造，不是生搬硬套地抄，比如丰田早起的车子设计是模仿克莱斯勒的，但是后来的车子就有他自己的独特的东西了，不管是设计，还是质量等等。而在丰田汽车在美国市场获得巨大成功，和远超美国汽车公司的消费者满意之后，美国的企业开始反向学习丰田的经营方式。
我们来看看最原始的丰田生产方式，是一个什么样子。
首先，丰田把分割的、批量化生产的部门正好到一条连续的单件流生产线上。让各个不同的生产部分集合在一起，那么当其中一个地方出现问题，员工按下安灯，整条生产线就会停下来解决问题，这就是造了一个“势”，配合“问题意识”的问题，实现让问题浮现出来，把质检环节内建在生产先当中，这也是丰田汽车质量远超欧美汽车的原因。
同时配合可视化的原则，在生产场地进行清扫、整理、整顿，使得整个工作环境足够的干净、有秩序，没有任何的干扰，也让员工在清扫整理的过程当中发现问题，提高物品的使用效率，去除掉一些不用的物品。
另外就是各种各样的看板，把工作过程中所有环节所涉及的信息，都放到工作场地的看板，让每个人都能最直接的看到其他部分的工作情况，比如研发看到产品设计的工作情况，等等，而不是把信息都隐藏在自己的头脑里和电脑里，工作的效能就会巨大提升，而不会每个人都是在一个工作孤岛上一样，这也是丰田“大部屋”能产生作用的重要因素。
他们在生产一款车“凯美瑞”的时候，设计师设计的车灯是非常前卫的，那么这种设计在工程师是同时看到并且就去测算可行性和量产的成本了，这样子一来，会减少大量的返工的浪费，因为设计出来的东西如果最后实现不了或成本很高，那么就必然会有返工，就把新车的研发时间拉长了。
接下来就是流程的标准化了，这也是非常重要的，因为只有标准化了流程，员工才能在工作当中，发现流程标准的问题，并提出改善，他们发现问题、改善问题就有了标的物了，否则我改善什么呢？所以所有的标准制定出来不光是让员工执行的，而且是让员工改进的。
丰田生产方式在核心上，没有特别厉害的东西，但是他的整套执行下来，会极大激发员工的主动性，这也是这个经营方式可以应用在各个领域的原因。
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