OKR是什么？
O (objective)目标 ，KR(Key Resuits)关键结果。
- OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
- OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
传统KPI和OKR的有什么区别？
KPI（Key Performance Indicator)，关键绩效指标，跟OKR有什么区别？
笔者简单举个例子，如果采用KPI的工具，一个公司是这样定目标的。
高层根据目标SMART原则，设定了今年的目标营收额达到3000W，利润达到10%，然后自顶向下分解，A部门1000W，B部门1000W，C部门1000W。到了部门之后，继续拆解到每一个小组，然后再拆解到每一个人。如果再拆得细一点，每一个人的每个月都有相应的KPI。
而如果用OKR，有可能是这样设定的。公司各团队经过复盘总结，得出关键目标：今年拿下华南区的市场。关键结果1，营收额比去年提升50%；关键结果二，市场占有率达到80% 。然后再制定行动方案，落实到每一个部门和个人。
谁优谁劣？笔者认为都是工具，无所谓好坏，业务单元适合，我就用，不适合，就不用。
KPI关注结果（事），在管理方法中的X理论，相信人性本恶，用KPI跟员工奖金挂钩，约束员工的执行行为，没完成惩罚完成了拿奖金。但在公司层面，因为有了一个公平的分线，公司比较容易管理从而实现目标一致，确保绩效目标的下限。
OKR关注目标和成长（人），将战略和战术解耦。在公司层面是管理方法中的Y理论，相信人性本善，有积极的自驱力去完成目标，每个人对自己的绩效不设限。OKR能够更好的指导个人工作并督促个人成长，将管理层和员工的期望值保持一致。
一个好的OKR是什么样的？
- 一定要与公司的愿景/个人的愿景使命相关联。
- 可以激发做事的激情
- 能识别完成的最大目标
笔者举一个实践OKR的案例，
一个是团队中实践案例，【PM领域上“交付体系改善”】，我们开发了一个线上看板进行管理，如下图。
image.png
制定OKR需要注意什么？笔者认为有四点非常重要。
1.，OKR目标来源
在每一个季度，我们公司进行通过“世界咖啡”的方式，进行总结复盘。从问题清单中，归类并拈出来最重要的问题。找到问题本质后，进行推导，得到下一个季度的改善目标。如果是个人，则可以从愿景或者问题之中找到目标。
2，制定过程的全员参与。
即所有关键利益相关者必须都参与OKR制定会议，并且充分表达自己的意见。比如我们在项目交付领域中，都需要所有的项目经理参与制定。OKR的决议不是领导做的，凡是领导自己闷在屋子里写出来的OKR，最后都是失败的。先不说决定是否英明，首先参与者不会觉得自己是参与者，只是觉得自己被安排要去完成任务，从而丧失积极主动性。在我们项目交付领域中有一个不成文的约定，就是谁提出的方案一般就是谁来执行。所以真正的KR责任人有主动性积极性，在后续的工作中才有主人翁意识，也会迸发最大的激情和潜力。
- 对关键目标拆解到行动方案
从关键目标中，拆解出关键结果，可以使用“定性”或者“定量”的方法去量化关键目标，关键结果是可以低成本并且容易验证的。为什么是低成本容易验证？比如在提升项目风险管理能力，我们之前的定了一个关键结果是：因为风险转化成问题数量减少50%，看似很量化，很实际很难操作，如果做了也是很高成本。
对目标完成拆解还不够，还要对关键成果进行拆解，拆解成行动方案。行动方案就是我们要做的具体活动，是实现关键成果的实际行动。
4，频繁Review。
做了一个很好的OKR，但是没有每周review，OKR必然落空。所以在我们项目交付领域中，非常明确了几个要素，负责人、执行状态、推进计划、完成时间。并且我们使用看板的形式，无形中大家互相监督，review自己的进度和别人的进度，互相协助。这就像我们自驾远游，需要不停的对照目的地，检查自己的路线是否正确，距离，朝着正确的目标迈进。如果制定了但之间从来不review，这个OKR大概率还是无疾而终。
OK，最后小结：
- 好的OKR可以激发人的热情
- OKR需要全员参与，提升参与感
- OKR的拆解要落实到行动方案
- OKR需要频繁Review
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