对于创业者来说，每一轮融资都是个坎，风霜雨雪，熬得过的生存了下来，受不住的自然被冲刷出视野。
尤其是在B轮。
我们说A轮不易，企业生死存亡的第一个关口，死亡率极高。但在格局未定、市场情况未明的状况下，很多投资人仍会选择“大半径、多据点”的投资思维，看在团队的份上拿钱赌一把。
成功撑到了B轮，CEO们求锤得锤，拿到了投资人更多的钱，自身也有了一定造血能力，开启全力扩张业务的进程。按道理应该发展得更好才是，实际上却愈加摇摇欲坠，岂一个惨字了得。
B轮死，因为此时创业公司面临的生态，已经跟A轮大不一样了。如果说A轮CEO看到的发展未来是一个坑，那B轮CEO看到的就是，坑坑坑 坑坑
人才问题：
B轮公司扩张的途中，人才是个严峻的问题。第一合适的人难招，而且招到的员工，不一定都能资产化，从人力成本变成人力资本、是否能快速与老团队融合，产出相应的效能（我们之前在谈论人力成本的文章里说过）。
再者就是，为了为下一阶段的经营业绩做准备，B轮招进来的人的数量，往往要超出目前业务所需要的数量，给经营成本控制带来了比较大的压力。
时间限制：
CEO需要在1-2年内把融到的资金，投入到业务扩张和日常经营中，如何在期限内分配资金、分散投入到哪些业务上能产出更多的协同效应和边际效应，这是对CEO的考验。尤其是在今天的市场，留给CEO们适应的时间，要求CEO们去扩张的时间，越来越短。于是他们奔跑，疯狂加快业务扩张的脚步，朝着梦想前进，招聘，扩张，然后跌倒。
钱没花光是效率的问题，钱没花对，是能力的问题，，两头不讨好。凭本事融来的钱，也要凭本事才能花好。
再加上如果下一轮的融资倘若没能及时到账，这个时候刹车可刹不住了。裁员收缩业务吧，人心不稳，不然吧，工资发不出来，业务又持续不下去，进退不可。“烧钱”烧得不够技术含量，烧出了一地鸡毛。
前两年国家大力补贴新能源，投资人投资，投机者投机，一批新兴的新能源企业滋润地生长了起来。占领市场是第一要务，人不够加人，没有用户，那就创造用户。随着一声雷炸，政策调整，补贴退坡，大量资本开始不掺和了，开始驻足观望了，这一大批原先被资本追捧着发家、并急速扩张到红了眼的CEO们，应声倒地。
竞争问题：
A轮可以凭1000万挣到4、5000万营收，但在B轮拿着3、5000万想干到一个亿，听起来很靠谱的样子，可是难度系数是指数级增长啊！从A轮厮杀中出来的，永远不可能只有一家公司，B轮CEO面临的是一群有了经验、有了资金，同时也在拼命扩张拼命招揽人才的对手。
在彼此优劣都没有大分化的阶段，竞争非常残酷，结果就是成本大幅上涨，比如在营销费用、人才、原材料等方面的支出，还有就是企业利润空间的压缩。
对赌与估值风险：
B轮承诺的业绩倘若无法达成，CEO将面临股份调整，或是回购的问题，有不少CEO止步于此，黯然收场。试想有能力回购的CEO有多少，有这个钱的话还要别人投钱啊？
再假设，CEO在B轮业绩惨淡的情况下，还是幸运地找到了C轮接盘侠，他又要面临重新估值的问题。CEO与B轮投资人事先签订的“反摊薄协议”，此时让人左右为难，现实情况公司每股估值比上一轮的要低，那么就意味着，他必须要给B轮投资人相应的补偿。“完全棘轮条款”是最常见的实现方式，也就是说投资人过去投入的资金所换取的股份，全部按新的最低价格重新计算。
B轮的公司，就像一辆疾驰中的汽车，引擎轰轰，实际上每个螺丝都没有拧紧，没抵达终点前，大概率就要散架。
在这个时间段，CEO大汗淋漓朝着扩张和业绩奔跑的时候，最好也同时关注一下并购，退出的方式永远不止一条，对B轮公司来说，IPO不是思考的焦点，这通常是C、D轮的事。
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