十个大坑让你累成狗（4～6）
往期回顾：
解释了造成乙方总是很“累”的三个根本原因，分别是：
1、甲乙双方的权利不平等；2、甲乙双方的信息不对称；3、甲乙双方的认知差异
把乙方的“累”归结为两个层面的问题：
一是由于自身问题导致的“累”，我称其为“内忧”；二是纯粹由甲方或环境突变造成的“累”，我称其为“外患”。
经过长期的乙方经历，我总结了十个会让乙方累上加累的大坑，上期介绍了前三个。分别是：
大坑一：以为甲方了解你的行业；
大坑二：自以为是的猜测甲方意图；
大坑三：把“内忧”误认为是“外患”。�
今天继续说明十个大坑中的三个。
大坑四：看不到麻烦背后的机会
这也是很普遍的坑。几乎所有乙方都遇到过甲方提出超越业务内容的需求，一部分是因为甲方不了解乙方的业务边界，另一部分是突发事件让甲方无法解决而向乙方求助。
遇到这种情况，如果你回答：抱歉没办法，然后就袖手旁观，任由甲方着急，那你就妥妥的在坑里。你以为自己躲开了一个麻烦，实际上是失去了一次机会。
稻盛和夫说：“意外和麻烦都是机会。”如果能解决甲方提出的“无理”要求，绝对是获得客户信任的捷径。
一次承接某公司的新闻发布会，临开始还有1个多小时，甲方突然说他们预定的主持人由于感冒加重无法主持，寻求我方帮助。
在活动策划阶段，我曾建议由我方提供专业主持人，不仅从效果上考虑，还有稳定性。专业的主持人会在活动前会尽力保持身体状态，比如注意饮食，少出门活动，少说话等。但甲方从成本考虑还是决定用自己人主持，而且甲方确实有一位有主持经验的同事。我方也就没坚持，还好意的提前嘱咐甲方主持人要注意保持状态。
实际上，甲方的主持人前一天就感冒了，却隐瞒了情况，直到活动当天感冒加重才不得不向上级汇报，这让甲方负责人极为被动。更要命的是，由于甲方曾拒绝了我们请专业主持的提议，出于面子，他们想自己解决，可想了好几个办法都不行，最终迫于无奈才向我方寻求帮助。
可此时，留给我们的时间已经太少了。现调主持人肯定是来不及的，于是我方紧急开会商议，大家集思广益，一根烟的时间竟然真让我们想到了解决方案。
发布会是上午10点开始，预计11点半结束。北京的婚礼正式开始时间都是11点半左右，而婚礼是一定有司仪的，虽然主持功力不一定很专业，但至少比完全没经过训练的人要强很多。
于是，我们分头行动，一方面重新调整发布会流程，砍掉部分非重点环节，将时间压缩到11点结束；另一方面，派出尽可能多的人到附近的酒店、饭店去找当天主持婚礼的司仪过来救场。
最终，甲方付出了很小的代价成功度过了危机，而我方则获得甲方极高的肯定，以及后续的活动订单。
大坑五：缺乏同理心
这个坑不只是在商业合作中，在职场和家庭中也满地都是。可以说，所有关系中产生的争执和对抗，有很大比例来自这个坑。
大家对同理心的概念应该不陌生，就是从别人的感情出发、站在别人的角度思考，将心比心的能力。
在商业合作中缺乏同理心的情况尤为突出。原因在于，职场和家庭都是长期的强关系模式，会迫使你或多或少的去体察对方的感情和思考角度。但商业合作大多是短期的弱关系模式，激发同理心的动力不足，这就更需要我们有意识的主动运用同理心，才能跳出这个坑，让合作更顺畅，也更容易达成双方都满意的共赢目标。
一次和朋友去饭店吃饭，点完菜之后，服务员核对菜单后很诚恳的给了两个建议：一是他们的菜量比较大，建议减少一个菜。二是有两道菜的口味很像，建议换一个。我们当然从善如流。
这位服务员就是有同理心的，她站在客人的角度去考虑问题，给出专业建议，才能提供优质服务，也为饭店赢得了顾客的好评。
当然，我们知道同理心是一种能力，并不是只靠主动性就能运用好的。如何提高同理心，在刘润老师的《五分钟商学院》第一季171课中提供了两个方法，摘录如下：
第一是指路练习法。如果在电话里给别人指路时说：“向前走，看到一个理发店右转就到了”，这就是非常缺乏同理心的指路方式。有同理心的指路方式是：先问清对方的位置，在记忆中匹配位置感，然后在说：“向前大约400米，路过两个红绿灯，会看到一家红色牌匾的理发店，它旁边有条小路，右转进入小路再走100米就到了”你可以虚拟一个问路人和目的地，然后自己给自己指路进行练习。
第二是“杀人游戏”。你肯定知道这是一种角色扮演游戏，而不是真的杀人。游戏规则在网上都有，就不赘述了。这是一个非常好的训练从别人的感情出发，站在别人的角度思考，用同理心做判断的游戏。你会发现，总体表现出超常判断力的，都是同理心很强的人。
大坑六：分不清甲方成员的权责
这个坑一般出现在较大的项目中，甲方会临时抽调各相关部门的人成立项目组。由于是临时组织，经常出现权责不清的情况，在组织者经验不足时最容易发生。这不仅会影响项目进度，更会把乙方折腾得死去活来，也是破坏力极大的坑。
某次大型项目，我方的详细方案改了数版，甲方在某些环节上左右摇摆，始终确定不了。眼看就要延误整个流程，我方不得不召开双方主要负责人的见面会。结果在会上，甲方的几位项目组成员激烈争执，我们才知道问题出在甲方内部的权责不清上。
于是，会间休息时，我方领导与甲方最高领导单独沟通了一下，暗示了问题所在并阐明了其严重性。之后甲方领导强力介入，首先确定了各成员的权责，方案在各方妥协后快速通过，后面的合作也顺畅了很多。
所以，最好合作开始时就明确甲方各成员的权责，并以书面形式确定下来，如果甲方没有这么做，乙方应该提醒和引导，否则后患无穷。
明确甲方成员的权责还有一个好处是：避免沟通者冒充参谋进行指挥。
甲方项目组成员一般由四种角色组成：决策者、参谋、执行者和沟通者。决策者不多说了，就是能拍板的人。参谋是对重要环节有建议权的人，一般是在项目里分管某方面任务的负责人。执行者就是具体的行动人，他们一般不会在关键问题上参与意见。沟通者是直接与乙方进行沟通和信息对接的人，负责整理信息进行双向汇报，最多附带初步评估任务，一般由地位较低的员工担任，而最容易出问题的就是他们。
如果沟通者仅满足于当个“传声筒”是最好的，就怕他们为了体现自身价值，强行扮演参谋角色。无论乙方提交方案、建议，还是汇报进展， 他们都会根据对领导想法的臆测指手画脚一番，让乙方各种修改后才上报，决策者最终得到的信息已经被扭曲了，但沟通者自己的想法往往与决策者并不一致。所以，方案反复修改，意见左右摇摆多是因为这个原因。
解决上面的问题也很简单，在一开始就尽量劝说甲方让一位参谋兼任沟通者，而不是让底层人员担任。如果甲方不理解，可以用“减少信息传递环节，提升沟通效率”为理由，甲方一般会同意的。
2017.10.28
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