今天和离职已半年前同事约个饭，三个程序员很克制，没有漫天吹牛皮。但是对前领导、前公司领导、现公司领导做了一番大众点评。
我从实习开始进入平安，一直到三年后离职创业。平安的金融行业专业度让我受益匪浅，其固有的企业文化，让他已是大象，仍旧能够狂奔。除了金融行业知识学习，还有麦肯锡为平安注入的管理方式，现在回看，也值得记录一番。
凡是皆有方法论，只是对每个人的性格特质，可以有不同的变通。可惜的是，中国有的管理人员，没有经过系统的培训，也没有摸索出一套自己的管理方法论。
有些潜规则是做事情的一套方法，并不是年轻人讨厌的勾心斗角类别的。管理者连基本的做事方法都不懂（包括我），所以管理起人来也一塌糊涂。以下是我以前看过的潜规则。不一定都正确，希望有些好的规则，可以内化成处事的方式里。
信任，但需要确认
TeamLeader要学会让组员放手去做，同时也要亲手核查每一个关键点和里程碑。确认是为了更好地信任，但是注意，不是要你去指手画脚，甚至挽起袖子亲自下场。
有话要说，但有话要好好说
每个部门都有部门的行事准则和立场，所以有时候就是要“公事公办”，把话摆在桌面上说，一次说不清，那就约好了再聊一次。
有话要说的四个原则：
第一，态度要诚恳，传递明确的“我是为了解决问题而来”信息。
第二，摆观点时一定要注意要“有据”！
第三，事先准备好提纲一二三四，别开会开成茶话会，浪费彼此时间。
第四，如果你是在公开场合上讲别人的问题，至少我的领导就会立即问你之前是否就此问题与对方主管有过沟通，如果没有，请立即停止，沟通之后再决定要不要讲、怎么讲。
不要“等死”
不要坐以待毙，不要随波逐流，要主动出击，不当演员当导演。
不要“妄议”他人
如果你不了解其他人在做什么工作、遵循的是哪些规则、具体怎么执行的，请不要给他贴标签、下结论。
是的，请你闭嘴，你可以在心中下结论，但不要说出来。
线上问题要“全面处理”
航天事故处理有二十字口诀：定位准确、机理清楚、可以复现、措施有效、举一反三。
日拱一卒，不怕慢就怕站
优秀的代码、强大的功能都是从粗糙的原型开始一点一滴迭代出来的，工作也是如此。
分歧僵持，迅速升级
重要且紧急的事务上，分歧僵持不下时，迅速地（这个没错！），逐级（这个要做！）升级。
是的，确认这一层没有解决，再升级，不要不尝试沟通就直接升级。
主管要向下提供“工具”
上级质问员工，就这么点儿事你们都搞不定？！当年我分分钟搞定！
然后留下员工苦苦思索，领导甩手大踏步离开，员工下次保不齐还得挨骂。
什么工具，解决日常问题的工具，引导最佳实践的工具，提升组织效率的工具，你造不出工具，至少你能找到工具吧。
负责人要“拿出结果”
结果导向。什么是“结果”？结果至少要能当众现场演示。
搞清楚为何而战再动手
我常用的问句是“你的目的是什么？”。你讲清楚决定做这件事的前因后果来龙去脉，我听听你是从哪几个方案里根据什么选了现在这个解决方案，我听听逻辑是否成立。我觉得值得做，做的有意义，才会投入资源。
信任易碎，积累不易
我们的干部要争取做到发出的指令80%是正确的。指令总是正确的，兄弟们就会默认地信任你的指令，如臂使指。如果总是计划赶不上变化、朝令夕改、做面子工程、做无用功，那信任就会慢慢丧失，每次发指令时，兄弟们就会嘀咕，这次会不会又是当炮灰？
所以说，信任易碎，积累不易。
听原始需求，不听技术解决方案
潜台词就是，你有你的专业领域，我有我的，赢得别人尊重的前提是先把自己的本职工作做好，是的，所以请先把原始需求描述清楚。
解释成本很高
提前主动通报、制定流程和信息同步。
低头拉车，抬头看路
抬头看路的目的是，第一确认一下自己现在干的事情是不是还是正确的事情，第二时过境迁了工作方法和管理方式是不是该改进一下了。
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