颠覆了几个传统认知
1.不是把事情做完，而是让做的事情产生效益，以结果来做导向而非数量
2.知识型工作者产生的效益远远比体力工作者的效率重要很多，例如金融行业的杠杆对比第二产业的工业
3.组织的局限里，管理者需要关注趋势变化而不是趋势，例如几年前互联网潮和房地产，猪都可以飞起来。但关注到房地产和互联网转变的企业早早就做出了应对策略，王健林已提前跑路等等
4.关于对人的认知，能轻易找到的肯定不是全才，我们首先要让自己精通，再慢慢拓展广博性
管理者如果想产生效益必须学会掌握自己的时间。规划的时间和实际的时间，二者相去甚远。
需要先记录自己的时间，仔细的甄别，哪些是不需要花费时间加以剔除，以及有一些是是否他人可代替，参考【时间四象限】。
管理者要避免被无谓的应酬会议所掩埋，将时间花在了非收益部分，衡量标准为所占时间比10%，25%。
额外需要注意的点是管理者不应浪费下级的时间，这点经常是被忽略，例如开会的时候要合理控制人数，避免陷入无休止的争论。由于所选用的人并非全才，所以做决策需要花时间很谨慎。
从贡献的角度出发，将贡献值和长远的工作目标结合，以及思考我能为工作做什么贡献，在培养他人和相应的沟通时也咨询对方可以做什么贡献。
其次不应该把时间和工作全部锁定在内部，要积极跳出组织之外，将自己的贡献转移到外部世界，从接收端角度思考对方需要你贡献什么，避免闭门造车。
正确的人际关系也是相应的，自己贡献在其中能够为别人所用。
有效的会议一定要有清晰的会议目的，其次要避免担任主持，又高谈阔论，可以采用无领导小组讨论的方式。
要发挥人的长处，必须明白每个人都有缺点和短处，无法更改，但可以通过相关的设计让其失效。
在用人时要优先选择这个人能做什么贡献，而不是这个人是谁。只考虑这个人是谁有可能产生恩怨关系，或者导致组织整体平庸。
如何检验这个职位设计的是否合理？看前面的三四人在这个岗位上是否作出贡献。
在评估这个人的贡献时，要采取面谈评估形式。思考这个人完成的方面哪些做得好，拓展到其他方面可能也做得好，如果希望他最好还需要写什么内容？自己的子女会向他学习吗？
对上司的管理和自我管理要清晰地知道自己的类型，比如读者型和听者型。采取最好的最有效的方式做事，能够更有效的发挥长处。
对于自我，要思考自己是什么类型的习惯，猫头鹰还是啄木鸟，从而进一步提升自己的能力和长处。
要事优先
这本书写于1966年，在那个时候就要提出了要事优先，后来在高效的人士的7个习惯里面丰富和立体，特别是时间四象限和授权以及角色。
由于管理者工作多时间少，所以很难集中精力将一件事情做好，而管理者重要的是观察未来的变化和趋势，所以就要去重点关注未来，抽出大块的时间去做规划。
我们都在抱怨zf的官liao主义，那也要想一下公司内部是否有既得利益者来阻碍新业务的发展，同时减少资源投入到已经不产生成果的过往业务。
警惕新业务或者规划的暂缓执行，变成永远搁浅，被竞对所超越。
决策的要素
管理者要看清是否需要经常做决策，那就说明公司制度可能有问题，需要做决策的地方更多是关乎公司的战略比较少见。
需要考虑清楚决策的边界条件是什么？需要达到的最终目标是什么？
具体执行层面应该由谁知道这项决策怎么样去执行？谁来执行？以及如何执行。
最后要建立良好的反馈机制，类似PDCA。
有效的决策
首先作为基层或者中层决策的机会比较小，要养成去复盘或者模拟决策的习惯，思考高层或管理层作出决策的背后依据可能便是什么？
先有个人对某件事情的见解，见解可以不同，但却是决策前的必要条件，其次才是根据见解其收集相关的数据。这些见解需要被证实是否有效，不然容易陷入我认为的片面误解。
最主要是找出真正的决策是如何达成的，以及改善传统的衡量方法。衡量方法可以去贷，有风险的判断，每一个衡量方案，其次要考虑每一个可能的方案，避免偏颇。
反面意见的运用，保护决策者不被淹没，其他反对的声音本身也是一种方案，其次反面意见也可以激发想象力。
我们要判断是否真的需要决策，如果不做决策情况会继续恶化，或者是新的机会稍纵即逝。工作中部分的决策都是非必要的，但要做了决策之后坚持到底。
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