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鲲鹏领读华与华方法经典书籍第820期 之华杉、华楠《品牌五年计

鲲鹏领读华与华方法经典书籍第820期 之华杉、华楠《品牌五年计

作者: 王鲲鹏 | 来源:发表于2023-10-07 15:07 被阅读0次

    今天华板分享了很多客户的改善案例,对我启发最大的是对于价格的改善,味多美的老婆饼是24元一盒,一盒12个。在门头上会写上2元1个。这个点非常有效,我在北京南城香店门口也听到类似的音响广告,3元免费喝粥。我本人真是因为这句话抬头看到街对面的门店,并进去消费了。

    我们在给客户思考改善点时也会去思考怎样为门店创造出引流单品,而且会尝试优化客户的价格。往往我们的落地都会非常准确,这是因为我们与华与华不同的是,我们会在大提案前与客户召开战略研判会,双方勾兑核心思路。思路没问题后才会进入设计环节,用郭老师的话说,这种工作方法高效的一逼。这也是我们的提案向来一次过稿的关键原因之一。前天我们就和落汤鱼的蒲总就未来的作业方向达成了一致意见。

    再一个感受是中国城管的严苛,有店主反馈,以前门头上字太大,送了礼才让用。我们的作业逻辑是先尽可能的出理想版门头,再尽可能的兼容难搞的门店。华板数了时代广场上麦当劳的M标多达27个,中国的“一店一招”就显得过于古板了。我们能做到的是在规则范围内,尽可能的向外多发信号。

    昨晚我们集体飞来了吉林长白山,这两天在天池边上办公,客户们别担心,我们的工作不会落下,这里空气好,思路也会更开阔。

    鲲鹏领读华与华方法经典书籍第820期

    之华杉、华楠《品牌五年计划》57

    3.持续改善案例

    3.1 销售现场持续改善

    我们回到三现主义,来讲讲华与华给客户的持续改善服务是怎么开展的。以一个门店改善活动为例,华与华的小分队,包括项目组策略师和设计师全部到现场,驻点至少两周的时间,所以华与华很少有“头脑风暴”会,会议室里没有风暴,风暴都在现场。

    看现场,是要用鹰的眼睛,俯瞰全局,画出地图,周边有哪些社区、多少居民、有哪些同业态的竞争对手、人流分别从哪个方向来。

    看现物,是要用兔子的眼睛,看到细节,看我们门店内外,都有哪些物件、销售物料等,点检每一个物料是否起作用。

    看现实,是要用树木的眼睛,一棵树长在那里,它是不动的,但可以看到来来往往的人和发生的事,看到每一个人的每一个动作。事实上,我们就是做到记录每一个顾客的旅程,不是用机器,而是用人的肉眼,一直在那里蹲点观察记录,或者直接去做店员销售。

    华与华的员工,无论是合伙人还是普通的策略师、设计师,都会在销售一线从事销售工作,并在现场销售工作中构思创作。洽洽每日坚果包装上标注内容物的创意,就是在现场销售100小时想出的。怎么想出来的呢?不是动脑思考的结果,而是90%的顾客上来劈头就问:“你这里面有什么?”就像鱼国总本社的门店改善活动一样,顾客老是搞不清楚的问题,我们清楚地标注说明出来,就能提升销售。在现场做促销员,站了100小时,腿都站肿了,解决方案就有了。

    销售的基本原理,是流量转换。我们在一个街道开了一间门店,交了铺租,就是购买了这条街道上的人流量。把路过的人,转换成购买我们商品的人。但是,路过的人不是直接就转换成购买的人,根据消费者行为观察,要先转化为看见我们这间门店的人。路过→看见→停下→进店→购买,是一个转化过程。读者自己有生活经验,你走在大街上,你会注意到街边都有哪些店铺吗?你走过之后,会记得几间店铺?这是第一个转换。想一想自己的生活经验,你就会知道,你的门店根本没多少人注意到!

    ▲ 销售的基本原理

    华与华可以通过店招设计的改善,把“经过人数”到“注意人数”的转换率提高三倍以上,这不是我们做得好,而是之前做得太差。做得差的原因是从来没人知道这件事应该怎么做。以华莱士康华路门店为例,在华与华设计之前,观察记录一天,经过人数为7302人,只有1214人注意到,注意率是17%,也就是我们观察到他看了我们的门店一眼。在华与华改善设计之后,再观察记录一天,经过人数为6290人,注意人数为4829人,注意率提高到77%。

    ▲ 店招设计的改善

    这是为什么呢?这就是因为招牌醒目,而且吸引人。街对面的人远远地就看见了。还有,一定要有侧招,因为有的人走路目不斜视,侧招正好在他的头顶上等着他。很多城市都禁止侧招,理由是侧招有安全隐患,担心掉下来砸到人。我一直大声疾呼,放开招牌管制,让城市更有烟火气,社会消费会更加繁荣。此外,还要一店多招,招牌越多越好。我经常展示纽约时代广场麦当劳的图片,看它有多少招牌。我逐个数了一下,一共有29个大“M”标志。

    ▲ 纽约时代广场麦当劳的店招设计

    但是,我们有的城市,有“一店一招”的政策,一间店只允许有一个招牌。老娘舅的门店就遇到过这个情况。老娘舅有一个十字路口的门店,铺租十分昂贵,因为它面对两条街,有两个门面。但是,后来出了“一店一招”的规定,它就必须拆除一个招牌。无奈之下,我们在玻璃窗里面做了几个发光大字作为招牌,才算是没有违反规定。

    ▲ 老娘舅的店招设计

    从经过到注意是第一次转换,但是,如果注意到了却没停下来,你有什么东西吸引他停下脚步?停下之后,才能转换为进店。用什么吸引他进来呢?就靠橱窗海报。在服务味多美面包坊的时候,我们发现味多美的老婆饼非常畅销,价格是24元一盒,一盒是12个。我们就做了一个大大的橱窗海报:招牌老婆饼,2元一个。2元一个,而且是招牌产品,这样路过的客人就进店了。就这一张海报,使得老婆饼销量翻了接近一倍,全店销售上升18%。

    ▲ 味多美的店招设计

    在服务绝味鸭脖的时候,我们先自带工具去门店打扫卫生,然后在门店当店员售卖鸭脖。过程中我们发现存放鸭脖的冰箱大都是直接临街的,这是一个巨大的广告位,但是冰箱上只有“用心做鸭”四个字,这个免费的广告位就被浪费了。我们在这个临街的冰箱外面设计了一块灯箱,灯箱上设计了一张海报,海报上放了一张非常诱人的鸭脖照片,并写上招牌鸭脖一年卖出2亿根,同时把价格大大地放在了上面。绝味鸭脖原来是39.8元一斤。我们当店员时发现,很少有人买一斤鸭脖,大多数人都是买十几块钱到二十几块钱的。

    很多顾客会说“这个给我来一点,那个给我来一点”,或者说“给我20块钱鸭脖”。我们把价格从39.8元/斤,改成了“19.9元/半斤”。实际价格没有变,但是看起来更便宜了,更关键的是顾客会说“给我来半斤鸭脖”。改善之后,这家门店的周销量立竿见影地环比增长了18%。

    ▲ 绝味鸭脖的店招设计

    后来绝味鸭脖的董事长评价说:“这个改善价值一个亿。”因为改善几乎没有花什么钱,当年绝味鸭脖在全国有近1万家门店,门店年零售额达80多亿。如果每个店都能增长18%,多赚一个亿是完全没问题的。服务第二年的时候,跟绝味鸭脖董事长开会,还专门提了这件事,他说:“绝味鸭脖今年上半年取得了过去三年来最快的增长速度,相比过去,我们总的广告投入是最少的,原材料价格上涨是最厉害的,并且同行都在下降。总结原因,我们做的唯一一件事就是快速将华与华的门店改善方案执行到位。你们记不记得当初我在提案会上的一句话:这个提案值一个亿!”绝味鸭脖项目因为持续改善的突出成绩,赢得了当年华与华百万创意大奖赛三等奖。

    客人进店之后,再下一步转换,是转换为购买。购买还得看他买多少,我们希望他尽量多买。那么,店内的销售工具,就需要下功夫了。还是以快餐店为例,快餐店的顾客,是不是就看着柜台后面的灯箱菜单点单呢?如果去现场观察,特别是在人多排队的时候,实际上顾客非常需要一张能拿在手上的菜单。

    在华莱士门店我们观察到,79%的顾客是看手持菜单点单的,只有21%的人看后面的灯箱菜单。顾客阅读菜单的时间越从容,点得就越多。而且在手持菜单上,我们更容易引导他的购买决策。通过对店内海报、灯箱菜单、手持菜单、餐台促销物料、收银台促销物料的规划设计,整个门店实际上被设计成了一个立体的菜单系统,向消费者发出购买理由、购买指令和购买指南,让他们“坐着滑滑梯,滑到收银机”,提高销售转化率。

    ▲ 华莱士的立体菜单系统

    华与华讲“两个思维,三个购买”,即货架思维、菜单思维,购买理由、购买指令、购买指南。其中对菜单思维我们是非常重视的,也把餐饮业的菜单思维运用到其他行业。

    比如,我们给新东方做的学校报班单页的改善。家长已经来到新东方学校前台,主要是咨询工作人员选择自己要报的班级。前台的现状是资料种类繁多、工作人员不足,无法快速回答家长的问题。我们定点观察了一所学校的报名前台,记录了一天之中所有到达现场的家长行为过程,通过记录和统计,发现家长从进入新东方到最终完成报班平均需要48分钟,其中26分钟用于咨询,22分钟纯属等待。等待时间过长、问题没有及时得到回答,导致部分家长流失。我们统计了家长最常问到的以下10个问题。

    针对家长的问题,我们重新规划了新东方的报班手册。通过两大关键动作,用一本手册,快速回答家长关心的报班问题,加速决策的营销循环,减少反复咨询,缩短转化时间。

    ▲ 新东方报班手册

    家长需要了解的报名基本信息在手册上都能看到,这样就不必反复询问工作人员,前台工作人员效率提升,排队等待时间减少,平均报班缴费时间缩短24.3%。不只是一个单页,地贴、教师评价墙、礼品墙、防撞条、每日课程表,都是我们的媒体。

    这些不起眼的小物料,比如一个小的校区打卡指示牌的改善,就能减少工作人员每天回答家长或孩子提问的次数,让他们把时间和精力用于帮助真正需要咨询课程的家长,从而大大地提升了客户的满意度。

    很多人往往看不起这些“小事”。在新东方开会汇报整个报名改善方案的时候,有位高管说:“这些折页,我们以前都有。现在大家早都无纸化了,都在手机上报名,谁还需要这样的折页!”俞敏洪老师当场就批评他:“我们原来那些折页跟华与华设计的折页不是一回事。”我也借着这话题说:“如果我们现在无纸化了,就马上恢复有纸化!因为无纸化是错的!”一切要根据现场情况,而不是主观地认为发传单就是“Low”的,手机上操作才是“先进”的。现场报名选课,手机操作没有在一张纸上勾选更有效率。

    持续改善,要下很大的苦功!就以新东方的改善活动为例,我们的投入是非常大的,有七个人在现场蹲点。现场非常吵闹,要记录所有家长问的问题,并且不能靠录音,而是要马上记录下来,这就需要对每一个问询的家长,都有人跟踪记录。那一整天下来,是非常辛苦。晚上回到酒店做改善方案,完成设计,第二天制作物料,之后再投入现场,测试改善后的销售转化效果。

    六个核桃的范召林总裁在看了华与华的工作后对我说:“你能让员工这样下苦力工作,证明有两点到位了,一是企业文化到位了,二是钱给到位了。光钱到位不行,必须企业文化到位。只有企业文化也不行,钱必须给够。”我说:“我就希望把凡事彻底、持续改善的文化,都传递给华与华的客户!”

    再以爱好文具的经销商订货会订货单为例,谈谈菜单式改善。爱好在全国每年至少要开800场订货会,订货单的设计对代理商的订货效率和转化至关重要。我们来看看下面两张订货单的差别。

    ▲ 改善前后的订货单

    我们根据代理商的信息需求,对订货单信息做了重新的整理,对阅读顺序做了全新的设计。改善后的订货单,能够帮助代理商快速找到需要的核心信息,比如产品分类信息、产品推荐信息、返利信息等。

    购买是一种决策,营销是一种服务。我们要为决策者提供信息服务,降低决策成本,加快决策速度,让代理商快速选到其想要的商品,也可以推荐我们想卖的商品。这张订货单的设计获得了华与华2021年的设计单项奖。比较前后两张订货单,可以看到巨大的差异。

    3.2 为客户导入持续改善

    除了通过创意活动来做持续改善,我们还把持续改善作为一种经营理念和企业文化导入企业,进而输出我们的管理思想。KK少年的董事长濮新泉先生认为,华与华不单为KK少年提供了有决胜价值的企业战略规划和品牌创意,而且为KK少年注入了丰田生产方式的文化,让KK少年的公司经营找到了对的路子。

    从某种意义上讲,持续改善文化的导入对我们整个公司的影响可能更关键,也更长远。因为KK少年企业经营整体缺乏成体系的管理模式,我们通过培训、辅导、编写教材、提供范式等方式,把自己学到的丰田生产方式植入到了KK少年的企业经营之中。

    除了在营销、品牌等模块一一建立了10多份规范的操作手册之外,华与华还协助KK少年从基础5S,到改善提案,再到晨晚会、方针管理等全面导入持续改善的文化。持续改善现在已经成为KK少年的核心经营理念,甚至经销商也受到这种理念的深刻影响,开始自发地做经营的持续改善,企业整体的经营效率和团队士气都大为改观,初见成效。

    持续改善是经营的大道,2015年华与华开始开展持续改善活动。2022年当上海新冠肺炎疫情最严重的时候,很多企业面临经营危机。这让我想起提出“年轮经营”的日本企业家冢越宽先生。他曾经提出一个概念叫“景气对策”。我们往往都是发生了问题、遇到了危机才去想应对危机的对策。

    冢越宽提出,不要等不景气了才想对策,在景气的时候就要知道景气不可持续,要有“景气对策”。其实持续改善就是最佳的景气对策。在公司快速发展的时候,苦练内功,培养全员“持续改善”的意识,修炼“持续改善”的方法,奉行“一分钱主义”,一点一滴地增强企业经营体质,就是在为不景气的时候做准备,就是在修不败兵法。持续改善是一个大课题,读者如果对这方面的内容感兴趣,我先推荐三本书:房庆逸的《漫画丰田生产方式》、大野耐一的《丰田生产方式》、今井正明的《改善》。

    我大力传播丰田生产方式的持续改善思想,华与华的很多客户都很感兴趣,甚至聘请服务于我们的管理顾问公司为他们服务。也有的客户不太关注,他们只关注结果,有什么方案创意,对背后的文化理念心中不起波澜,这就是比较急功近利。认同我们企业文化的客户,合作就非常稳固,基本上都有意愿终生合作。

    只看结果、寻求方案创意的客户,就会不断去新的地方找新的创意,就都是过客。由此,我也提出一个“企业文化实力”的概念:如何打造企业文化实力,和顾客建立“文化共同体”,获得顾客终身价值?那些急功近利、除了创意方案其他都不关注的客户,如果跟他说可以帮他“建立企业文化实力,和顾客建立文化共同体,获得顾客终身价值”,他的耐性又可以增长一点了。

    企业文化软实力部分,在华与华品牌五年计划的第五年,合作时间短的客户就不提供了。

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