上期写到，质量与采购经常互怼，于是很多朋友找到我说，质量其实与生产的隔阂更大，而且日常矛盾更多。我在企业管质量也同时管过生产一段时间，所以今天谈谈这个有趣的问题。
昨天我看到一个有趣的文章《质量经理是“替罪羊”，生产经理是“倒霉蛋”》
如果说质量经理是替罪羊，那生产经理就是倒霉蛋。在三鹿、福喜事件中，站在法庭被拉去与总经理作伴的，一个是质量经理，另一个就是生产经理。都说“质量不是检验出来的，而是生产出来的”，既然出现了质量问题，而质量经理的职务名称中恰恰有质量这两个字，你不陪绑谁来陪绑？而既然“质量是生产出来的”，而生产经理的职务名称中恰恰有生产者两个字，那你也必须被选中与总经理作伴。
质量经理是“ 替罪羊 ”，生产经理是“ 倒霉蛋 ” ！
我通常每周都会有几天在产线办公，经常品质部门的经理同事回过来向我吐槽：
“生产这些家伙，只顾产量不顾质量，一点质量意识都没有，明明有问题还想出货，幸亏我们发现早。！！“
“老大，这帮生产的没质量意识，明明产品要老化24小时才能出货，他们为了赶出货进度，作为质量人员，我是不同意的，老化12小时就想偷偷出货，幸亏我们发现的早！！
“明明产品可靠性要求是，。。。，但生产为进度，想改成。。。”
这时呢，我通常会鼓励一番，“嗯，干的不错，质量坚持原则很好，加油！！”
但我对这些问题的探究，远还没有截止，为了了解情况，我找生产负责人过来，又是一番吐槽：
问题1：
“最近确实可能存在这种情况，你也知道，公司前段时间，没什么订单，所以公司为节省成本，把人员都裁剪了，最近订单又来了，自然又赶紧找临时工，要人要比较急，良莠不齐，而且都没什么时间培训”
大家可能会说，都是公司原因造成的，但这个确实是该行业公司的普遍性的问题。我们还是得想办法解决而不是推给“行业特点“。
质量部不应该把责任都推给生产，“质量是生产出来”。
1、能否帮忙一起培训新员工啊？
2、识别哪些关键工位，对关键工位新员工，重点巡检；
3、申请建立对应的质量激励政策；
4、QC员能否临时转岗，在部分生产工序带带新员工呢？
5、是否可以与生产，研究一些治具工装，来减少人的波动的影响啊？
如果，大家都奔着解决问题，而不是推卸责任，很多不必要的争吵都可以消除了，大家携手合作，和谐工作环境，不是更有利于工作么？
问题2：
“老大，你是不知道啊，前端市场要货要的急啊，我不发货，就捅到老板那里去了。到时候，老板首先找我是问，我当然想办法尽快发货啊，而且我们这产品这么成熟了，减少老化时间也没问题吧？”
通过，2方的回答，我相信有很多同学，基本都知道问题症结在哪里了。
因为，我们属于非标品，产品可靠性要求基本也是研发同学意见制定的，于是我又找研发，
研发答曰：“我们也是根据经验拍的，具体为什么这个条件，这个时间，我们也不清楚哦！！”
问：“能改改么？”
答曰：“我们没相关数据，不好判断啊，最好做做试验看看”
我又让质量同学，把该产品，历史 老化发现的问题问题比例，还有市场表现的数据，呈现给研发，最后，我们又和生产，一起做相关分析研究，确定新的产品出货标准，保障质量情况下，又减少了生产出货时间。
结局当然是皆大欢喜。
到这里，大家是否觉得好笑呢？
明明，拉研发一起，讨论就可以解决问题。偏偏，品质、生产，为这个事吵得不可开交。恰恰能解决问题的人，反而被晾在一旁了。
我后来想，可能是这样的：
质量经理认为：我的职责就是监督按要求执行，这个规格标准是研发定的，研发不改我为什么要调整标准呢。
生产认为：你质量是负责判定合格不合格的，肯定要让你调整标准，我们才能准时出货啊。
于是乎，就有了开头吐槽的一幕。每个人都从自己职责角度出发，都认为是对方不对，但如果奔着解决问题的态度，更主动一点，不要先入为主的认为，是对方的问题，再积极一点。其实会发现，问题很快可以解决的。
好了，我刚才说的呢？可以解决一部分问题，但是上述问题根源其实还没解决。
1、订单预测，市场需求计划-采购计划-生产计划-库存计划，4级计划的联动如果能提高准确率，才能根本优化。而市场需求，实际是前端的 市场管理流程的问题。
2、产品与研发，产品推出节奏，还有产品复用平台、零部件标准化，提高生产排程的平准化，才能根本优化；
3、研发，对产品老可靠性机理研究的不够深，质量也没有及时反馈调整优化。
这些问题才是问题的根因，质量部应该把精力投入到前端的流程优化、CBB工作推进、物料标准化、物料质量管控，自然后端这些问题就自然消除了。而且在前端投入一名质量流程优化，研发质量人员，可能可以在后端减少几倍的QC人员。
生产与质量，也可以携手，摆脱很多无谓的争吵！！
-End-
如果觉得文章还行，可以联系作者：ppyysonic，进质量交流群
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