我们是一家销售驱动型的小公司，在日常管理活动最常见的当属每天上下班考勤打卡规定：
工作日每天在钉钉APP上打卡2次，分别为早上8:30和晚上18:00；一次未打卡乐捐20元，由于公司年度福利设计了一条在一年内没有任何乐捐记录的个人，奖励500元的规定，比如员工张三2019第一次不打卡，理论上会损失520元。
我们认为制度已经非常人性了，考虑到一线业务员工作日经常拜访客户，所以一天只要打2次卡就可以了；团队小伙伴们却反馈很不人性，因为很多时候，陪客户应酬或出差或应酬喝多了忘记打卡是常态，再说下班后基本都是在陪客户，也是“工作”，忘记打卡一次就要乐捐20元的规定很不合理。
听多了小伙伴们的“反馈”，曾经有段时间我甚至动过取消打卡规定的念头，后来一想那么优秀一流的公司都执行这个看上去很形式、很反人性的规定，那么它的背后一定有它的道理与底层逻辑的，只是我目前还不知道而已。
简单常见打卡机制设计背后考虑的可能是几条心理假设：
人性是恶的。
原话出自荀子，这里所说的人性是恶的，不是说所有人都是恶，而是假定所有人都是恶的，是在基于人性做最坏的打算。
人是没有自觉性的。
人是没有自觉性的，如果我们把对员工的管理建立在基于他们的自觉性上，组织的效率就难以保障。
可以想象如果取消打卡规定，想依靠员工个人的主动性和自觉性的结果一定失控的。
人是需要控制的。
管理就是控制，这也是人大许教授人力资源管理理论的核心。
人是重要的。
虽然人性是恶的，人是没有自觉性的，人是需要控制的，但不能否认，人是重要的。
人是难于管理的。
人是需要尊重的。
什么叫“尊重”？体现出管理的公平是对人的最大的尊重。
人是多样化的。
英文中描绘人的性格和行为方式的单词共有17953个，从中可以看到人的复杂性，无疑人的动机、需求多样，管理多样。
考勤打卡制度执行以来，从数据上看，我们每个人都有人因为忘打卡而乐捐，上到董事长下到普通员工都有过忘打卡的记录；
也让我们从数据上发现了很多真相：比如某销售员工连续多日以来，早上都是9点以后来公司，晚上几乎17:00就离开公司，通过调查核实我们发现该员工的能力与心态和我们的岗位需求已经不匹配了，后来也是好聚好散；比如发现一个很有意思的规律，业绩差的员工习惯性忘打卡，业绩优秀的员工都自我要求比较高的人，反而忘打卡的次数较少。
如果没有打卡机制的执行，这些我们是很难看到的；透过对打卡机制背后逻辑的思考，给我最大的启发是：
管理是没有形式就没有内容，没有过程就没有结果。
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