该如何开会？

今天分享杭州培训学习的内容，写写该如何开会？

一：会议执行文化：可见 量化

在开会时，想要形成决议，一定是可量化,可考核形成价值。

在公司不要倡导“家文化”，千万不要让员工把公司当家，一旦把公司当家，就没有边界了，没有边界管理的效率就会偏低。一个家装公司想做好，就要多承担边界的东西。

如果每个人都把边界的东西划分到自己这来，那公司就会做得好了。

二：对会议进行分类管理

开会八必须 ：必须有准备/有主题/有纪律/有议程/有结果/有训练 /守时/有记录

最缺失的是训练：二级反馈/事实和观点/然后呢...

三个公式：

没有落实=0 没有检查=0 不追究=0

三：会议类型：

周会、月会

专题会是非常重要的会，讲究的是效率。

年度规划会-一年就一次，12月份

经营回顾会：七月份，半年度

临时会：重大通知/仪式感/解决突发问题

四：工作重点和重点工作

会议一定要清晰目标，没有目标的开会就变成了茶话会。

管理最大的特点就是围绕目标想办法，总经理例会的目标是理清重点工作和工作重点。

工作重点：

1.目标的量化

2.完成目标的通道（通过哪些渠道去完成）

3.步骤

4.时间（什么时间完成）

5.责任人（谁负责来完成）

6.动力（完成这件事员工是否有动力、顾虑）

7.反馈（反馈会让人更加有激情，现在团队没有激情就是因为你没有反馈）

总结：

在重要紧急四象限中，总经理应该着重解决重要不紧急的事。

重要的事：经营自己的事

紧急的事：

（1）别人该做的事

（2）别人不干或者干不了，你被迫来替别人做的事情

重要紧急的事情放到会后，因为这是别人该做的，所以你要单独定向，不然别人就会都留给你来做。会议中先定重要不紧急的事情，就不会一直处于救火的状态。

五：周例会解决什么问题

每周工作重点就列3-5个，多了不要，因为每个人的专注力是有限的。不要贪多，一周能解决一个问题，一年就能解决40个问题了，执行力要下清晰的指令，做口头承诺，要过程追踪，要二级反馈。

上图是我用思维导图做的第一个框架图，不但不专业还很粗糙，但是把从一到五会议管理中我要表达的意思基本都表达清楚了，比起来看文字，导图更直接。感谢我的好朋友瞿总，推荐这么好用的工具给我，今天也推荐给大家。