本篇的内容来自第11章《团队学习》
摘自P244
40多年来，克里斯•阿吉里斯（美国心理学家，组织心理学与行为科学的先驱，当代管理理论大师，组织学习理论的主要代表之一）和他的同事们研究了这样一个困境：为什么聪明能干的经理人往往无法在管理团队中进行有效地学习?他们发现，伟大团队与平庸团队的区别，在于它们如何面对冲突，如何处理冲突带来的不可避免的习惯性防卫。阿吉里斯说：“我们天生的程序化倾向就是启动习惯性防卫，然后用更多的习惯性防卫去掩饰……这种程序化倾向在人生早年就出现了。”
第9章“心智模式”中讲过，习惯性防卫是人们根深蒂固的防卫习惯，在自己思想暴露时用来保护自己，防范随之而来的窘迫和危险。习惯性防卫是保护我们深层假设的外壳，它在防御痛苦的袭击的同时，也妨碍我们去了解痛苦的起因。根据阿吉里斯的研究，习惯性防卫的根源不在于对自己观点的信仰，也不在于对维持社会人际关系的渴望，这与我们一般认为的情况有所不同。阿吉里斯发现，习惯性防卫的根源，在于人们害怕暴露自己观点背后的考虑。阿吉里斯说：“习惯性防卫的推理……妨碍我们了解自己推理的有效性。对我们大多数人来说，暴露自己的推理过程是危险的，因为我们担心别人会发现其中的谬误。这种想象中的对暴露思想的危险的担心是从小时候就有的，大多数人先后在学校中和职场上不断强化了这种担心—还记得被叫起来以后，没有给出“正确答案”的心理创伤吧?
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来自第11章《团队学习》P250
如果你无法轻易讲明你的习惯性防卫，那么在哪儿会找到缓解它的杠杆作用呢?在大多数转移负担的模式结构里，都有两个可能的杠杆作用点(1)削弱症状缓解法的效果：(2)强化根本解决法的作用。削弱症状缓解法效果的方法之一，是消除情绪上的危机感，因为那是习惯性防卫反应的始作俑者。假如泰伯在上司们面前承认他有疑问，而对此并没有感到不适，或者假如他的上司们能痛快地提出问题，那么，各方就都不会那么容易就回避ATP策略的根本问题。学会在习惯性防卫出现的时候处理好它，也能削弱症状缓解法的效果。习惯性防卫要想保持其效果，就必须维持不可讨论的状态。只有大家都假装没有任何习惯性防卫，一切都正常，“什么话”都能讲，才能使团队陷于不可自拔的习惯性防卫之中。
但是，如何才能让习惯性防卫可以被讨论呢?这确实是个挑战。试图“纠正”别人的习惯性防卫，结果肯定是适得其反。如果问某人为什么他一直在以防卫心态行事，他的第一反应一定是抗议：“我?我没有什么防卫心态!”只把目光聚焦在别人身上，“对峙者”自己就没有对眼下的局面负起任何责任。就像跳舞总要有两个(或更多)人参与，假如我们看到有习惯性防卫现象出现了，我们自己很可能就是其中的一部分。熟练的经理人能学会如何面对习惯性防卫，同时又不至于引发更多的习惯性防卫。
通过暴露自己，探寻自己的防卫心态的起因，就可以做到这一点。可以尝试说出以下的话：“我注意到，这份新建议让我感受到威胁，也许你也一样。你能否帮我检查一下，这种不安到底从何而来?”或“我说的话有道理吗?我想，我说话的方法会让人觉得我对此事既封闭又顽固。但我想听听你的意见，这样我就能有更客观的理解。”(显然，重要的是说话的态度和诚意，不是具体细节。)这两段话都承认，说话人有不安的经历，并邀请对方加入一同探寻其起因。
缓解习惯性防卫的技能，基本上就是那些强化“根本解决法”的技能，这在转移负担模式中已经有所体现，即反思和相互探寻的技能。探寻的方法是暴露你自己的假设和推理，公开接受他人影响，同时鼓励别人也这样做这就是有效探寻眼下问题起因的方法。以此方法探寻，习惯性防卫就不大可发生作用。
「I，重述知识」
如何发现及应对自己的习惯性防卫？
如何发现
1）当问题出现，我们采用了转移负担模式，我们选择了症状解时。
2）暴露自己，探寻自己的范围心态，可以尝试说：“我注意到，我们讨论的事情让我有些不安，也许你一样，能否帮我检查一下，这种不安到底从何而来？”（模式：我注意到，当下的事情+我不好的情绪，也许你一样，能否帮助我检查一下，不好的情绪从何而来？）
应对
缓解习惯性防卫的技能：强化“根本解决法”的技能-----反思和相互探寻的技能。
「A1，激活经验」
你在什么时候最容易出现习惯性防卫，举一个实例。
过去当我被人质疑时，我会出现习惯性防卫。当然现在这种现象已经被我控制的不错了O(∩_∩)O~
习惯性防卫最厉害的一次，在会议上和执行总经理吵起来了（嘿嘿）。
那一次，7月月度会议上，执行总经理质询本月电量奇高，他说：“电量高，综合管理部没有做好电量控制。”我瞬间毛了，说：“以前每年到这个时候电量都高，现在进入夏天了，而且今年气温高，电量高是正常的。”
他有点恼火的问：“你们做了些什么控制电量？”
我回了一句：“我们做什么，难不成要我们天天守到各个办公室，说你们开空调就不要开窗户，你们的空调温度要控制在27度。”（我们有不少大会议室，中央空调装的不够合理，一些同事用开窗户调节气温和空气。）
就这样我们吵了起来。
反思这个对话，我被执行总经理的否定弄毛了，既然你说我不好，我就一定要告诉你我是做好了的，没做好的事情根本不是我的问题。其实吧，那个时候我忍一忍，这样说：“你希望的电量控制做到什么样才算好？”由此探讨出一个标准，然后由着这个标准探讨出各部门用电时的注意事项，这样不仅不会吵起来，还帮助我们解决了大问题-----各部门对用电不珍惜，我们说无数次都不效。
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