近来接触了几家企业主，无论公司规模大小，都遇到同样的一个问题，企业有非常完善，甚至近乎完美的员工手册，对每个职位的岗位职责描述细致之极，随便一个岗位的职责要求都有几十条，然而，现实却是大事、小事最后总是与老板想要的目标不相符。还有企业认为，只要能出一套完整的员工手册，公司章程，整个企业会按照老板的期望成为一家高效的公司，但现实并非如此。到底是哪里出了问题？
当我回忆自己曾经在500强的工作经历时，我完全想不起来一进公司有谁给我培训过岗位职责，让我背诵员工手册。现实是在基本的入职培训后，能够按照公司的流程完成一个完整的工作任务，其结果就已经能够确保合格了，如果对自己的要求再高一点，或者领导再指点一下，那么就可以高质量地完成工作了。
让我印象深刻地入职经历是成功应聘JJL分公司总经理的职位，最后一轮地面试，要求候选人进行一场“就职演讲”，假设自己已经在这个岗位，每一项工作你将如何开展。这是一个综合考评，也能验证入职后能否快速进入工作角色。而这仅仅是一个开始，当确定人选后，在公司商学院的培训一直延续到入职以后。先是在每个工作部门进行为期至少半天的培训，一项培训结束紧接着考核。就在入职前培训结束后，每周仍有在线培训，以及在线考核。最初的三个月，几乎每天都是工作结束后就开始培训、考核，每天都在线上考试到深夜，但在收到商学院发来的考核通过邮件时，那种成就感也是前所未有的。
我的个人经历告诉我，没有一家公司可以通过一本完美的员工手册得到高效的执行力，从一本员工手册到实现高效的工作结果，这中间是有转化环节的，而这个转化环节是培训，是工作流程，是教练般地引导。如果通过一本手册就可以创造一个“好公司”，那是不是买来一本百年企业的员工手册，甚至企业管理章程就可以了呢？答案当然是否定的。
企业主们普遍关心如何提高执行力的问题，并不是制定了岗位职责，绩效考核就可以实现的，我尝试用波利亚的四步解题法来梳理如何解决这个难题。
第一步：彻底理解问题。执行力不强，这个结论中涉及两个因素，一个是人，一个是事。人是执行者，事是具体的工作项目。有三种情况：1、执行者知道如何干，干到什么标准是合格，那么应该就可以得到一个好的结果。2、执行者知道如何干，不知道什么标准是合格，以自己的理解为标准，结果就会和预期有偏差。3、执行者不知道道如何干，更不知道标准，也不知道应该向谁去请教，或者拖延，或者推给他人，结果就是可能不了了知。
第二步：形成解决思路。解决执行者的问题：1、执行者在执行工作任务之前就已经知道工作方法，即使不知道方法，在接到任务时也已经与发令者有了充分有效地沟通，了解并且清楚地知道遇到问题该向谁求救。2、发令者在给出任务时也给出了清晰地完成标准。解决事的问题，如果是一件复杂任务：1、任务在被交出之前就已经充分沟通，做出步骤分解，分析找出可能出现的卡点，有预定的解决方案。2、确定任务目标已被充分理解。
第三步：执行。这是一个看似简单的环节，却也是重要的环节，关键点就是每一步都要检查。
第四步：总结。仍然在困惑中的企业主们往往会忽略这个环节。总结地重要性在于：1、任务的执行结果与发出任务时的目标是否一致，是什么导致了偏差，这个偏差如何在下一次任务中避免。2、如果执行结果远远超出预期，是什么起了作用，为什么，这个经验是否可以复制。
持续循环地重复以上步骤，每一个执行者都在执行的过程中不断演练，修正，以求最大限度地接近标准，当这些动作成为习惯，也就成为了真正地高效执行者。
当然，在这个完全理论化的分析过程里，我们忽略了许多其他因素，比如，执行者本身的职业素质是否与其职位匹配，企业是否对自己的运营目标做了分解，以确保每个指令发出时与总目标是一致的等等。总之，在这个抢人的时代，想找到一个拿来就能马上用的人，一个一进入岗位就可以高效工作的人机率是非常低的，尤其是中高层岗位，不亚于买彩票中个奖。如果把“提高执行力”当作一场游戏的终极目标，那么企业要为刚刚开始游戏的“小白”们，通过各种“指令”“任务”，以及“攻略”快速地通过每一关卡，最终找到自己岗位的高终效工作方法。
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