规范的学校，都有非常细致明确的流程和规范，但管理毕竟是和人打交道，因人的差异这中间有很大的灵活性，这种灵活性使在管理中要把握一定的度才能达成较好的效果。管理中经常遇到的要把握度的几个方面如下：
一、辅导的度
按常规理解，主管辅导员工当然是好事情。但实际情况是，辅导过度了，问题也很多。见过一个不成功的实际例子，一个是主管经常与员工沟通工作的要求和工作的方法，辅导得非常细致，但这种工作方法成了习惯后，过了两三年这个员工的成长并不大。员工的独立判断和工作能比较差，并且时间长了员工对这种辅导有一定反感和抵触，工作主动性也较低。
完全不管也不行，曾有一个应届毕业生进入机构，但其主管从来不管她，把她分给一个年轻的员工带，这年轻员工除了交代一些必须的工作外基本不会有额外的关心和辅导。这个应届生虽有工作热情，但工作能力提高非常慢。
辅导有个度，这个度跟辅导对象的潜质有关，也需要主管在辅导和员工的主动性之间找到平衡，一起达到最佳的推动员工成长的效果。
二、授权的度
管理中适度的授权很难得，常见的不是授权不足就是授权过度。一种主管是对下属非常不放心，很多东西都要自己审批，这样的主管管一两个人可能还可以，但管理幅度在大一些后，自己累还不说，往往下属毫无积极性，管理中的责权利不对等，下属推诿，主管管不过来，效率非常低下。
另一种主管是甩手掌柜，如果企业团队稳定，发展良好，能做甩手掌柜当然是领导力高的表现。但这样的情况毕竟很少，尤其是一些中基层的主管，学习高层领导做甩手掌柜反而是一种不负责任的表现。有些事可以授权，有些事需要把关。如很多业绩优秀的经理人在具体业务和方案上授权多，但对关键人才的招聘上自己亲自花很多精力。几年前，曾见过一个分公司的负责人对下属完全放权，招什么人怎么花钱完全不管，不到两年公司完全是虚假业务这个负责人引咎辞职。
每个学校都有比较明确的各级管理权限界定。但实际管理中，制度上的权限规定往往是不够的，因为即使表面与制度完全吻合，但实际去相差甚远。授权与授权对象的管理成熟度有关，也与事情的重要程度，与学校长短期利益有关。重要的与学校长期利益有关的事情如人员的引进管理者一定要把关。
三、表扬的度
很多人认为管理中表扬要好于批评，可表扬做过了效果并不好。曾经遇到一个校长，因好的人才难找，好不容易有一个表现较好的下属主管，当宝一样捧着，公开表扬、评优、加薪、晋级的机会都给这个主管。包括这个主管有些不到位或违规的地方也宽容处理。人的心理很奇怪，已经得到的东西似乎都是自己应该得得，只有额外的增量才会有感觉。
可是学校的资源是有限的，不可能无限满足这种需求。当这个主管有了这样自认为非常优秀并且获得过所有表扬的精神和物质奖励后，这些措施的效果也反而大大减弱了。后来，管理者被这个主管似乎绑架，痛苦的是不用这个主管，有些目标达不成；用这个主管，代价很大，无论是经营的风险还是付出的成本。
表扬只是一种激励的方法，在团队管理中引入竞争、淘汰也是一种激励的方法。但目标的达成有多个关键岗位共同完成而不是被某个人绑架的时候，管理做起来更从容。表扬的度体现在和多种激励方法一起使用，当与竞争淘汰、力量制衡一起使用激励效果才好。
现实管理往往没有最优的方法，甚至没有最合适的方法，总是在一堆不那么好的方法中选一个相对好点的方法来做，甚至有的时候因为时间的紧迫连一个相对好的方法都不是。因此，因时因势的度的把握就非常重要，有时候这种度的把握是一种经验之后的直觉。
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