我在以往的工作中见过各式各样的计划，比较常见的是这样的：
1.沟通展会的合作
2.写A客户的营销方案
3.去拜访客户B
…….
这种报告形式中规中矩，这种计划看了之后，我心里不免会有这样的疑问：
1.某件事情他怎么两周了还没搞定，到底什么时候能搞定？
2.他部门好几个人，一周就做这点事情？
3.他是不是在磨洋工啊？
…….
那该怎么做好呢？以下是我根据自己多年经验总结出来的周计划模版，按照这个模版做计划，可以真正量化计划，明确截止日期，确定责任人，提高效率。你可以根据自己情况调整增减。
周计划包需含以下字段：
比如，今天是2019年3月18日，我通过以下两个小例子做一个示范。为了在排版上更加整齐，我让关键字段设置在第一列，第二列、第三列是两件工作。
而实际在excel的使用中，可以把第一列的内容设置为第一行，第二列、第三列内容设置为第二行、第三行。（具体可参考最后的图片）
★成果 签定完展会合同 完成某系统改造
★ 预期截止 2019.3.22 2019.3.29
★预期进度 100% 50%
★发起人 张莫某 孙某某
★负责人 李某某 李某某
★预期工时 4小时 10天
★验收人 张经理 姜经理
★重要性 中 高
好，接下来我们详细解释一下各个字段的含义：
一.成果
成果就是积极的结果，我们的价值不是做事，而是通过做事带来有价值的结果。“沟通展会合作”和“签订展会合同”，貌似做一件事情，但后者是以签订合同为目标，而前者会有一种暗示，只要沟通了就行。“签订”比“沟通”更有接近结果，“完成A客户方案”也要比“写A客户方案”更接近完成的结果。
我建议大家在工作中，培养自己以成果汇报和沟通的习惯，这很重要！
二.预期截止与预期进度
预期截止指的是预估这个事情的截止时间，有些工作是本周可以完成，那就写一个具体时间，比如9月6日（周二）。之所以写具非常具体的时间，而不是说只要周五完成就可以，那是因为有些工作你完成后别人才能启动。比如你在周二完成了宣传文案的撰写，其他同事可以在周三把宣传文案发给客户，这样整体的效率就更高。
有些工作不是本周内能完成的，那设定一个截止时间（可能是两周后的某一天）就更有价值了。如果某一件工作不设置截止时间然后每周都汇报，汇报了几个月也没结束，如果没有明确截止时间，大家总是习惯把事情一直拖延下去，而设置一个截止时间则会减少很多工作的拖延。
对于超过一周的事情，确定了截止时间后，可以大体算一下本周时间在整个工作周期占的比例，这个时间比例大体应该等同于工作完成比例，也就是“预期进度”。比如一件工作计划2周完成，那么本周需要用掉一半的时间，本周的“预期进度”应该是50%，这就是一个量化的沟通。 实际上，领导很难严格去进行量化的验证，但领导都会喜欢量化沟通。
三.发起人
也就是这个工作是由谁提出的，可能是公司某个部门的同事，也可能是你的领导，也可能是你自己。明确一件工作的发起人有很多价值。
1.平衡对各个部门投入的时间
比如你是做营销方面工作，原本要位公司内5个部门服务。但你发现本周计划中，某个部门的工作安排太多了，而某个部门安排的工作则太少了，那就需要思考是否要进行平衡。
2.让执行者了解工作需求提出者
部门经理制作的周计划，也会发给自己的下属。下属执行工作过程中，看到某件工作的发起人是谁，执行过程中有问题需要沟通，就会直接找到发起人沟通。
3.汇总发起人的工作
回顾一段时间的周计划，我们可以分析出各个工作发起人都提出过哪些工作需求，可以让我们更加了解同事的工作需求，也可以帮助我们在今后从全局思考、规划他部门的需求，从整体提高效率。
四.负责人
负责人指的就是这件事情到底谁负责，尤其对于多个人、多个部门参与的工作，一定要制定一个明确的负责人，其他人可以作为参与者、参与者，这样在工作执行期间，只要和负责人沟通就好了。
如果这件工作延误了，那么负责人就要承担最大的责任，同样项目有奖励的话责任人也会受益最多。
如果一个部门经理，在周计划中写清楚了每件工作的负责人（可能是自己也可能是下属）。一方面证明他确实善于分配工作，另外一方面你对他下属的能力也有一定了解。将来在探讨人员任免、调薪时，看一下每个人过往每周的工作计划及总结，会是一个非常客观的参考。
五.预期工时
我在职场上见过两类人，一类是狡猾的狐狸，一类是沉默的老黄牛。
职场上的狐狸，是我十分厌恶的。比如大家写了6-8条工作计划，但他能写20条。感觉上他能力特别强、特别努力，但未必！因为这20件工作也许都是一个小时内能解决的小事，而他的部门有5名员工。 其实只投入了部门10%的时间做事！
另外一类人，则是职场上的不善于沟通的老黄牛。他们汇报工作的时候，可能只写了3条，但实际上，老黄牛的每条工作，工作量都很大。老黄牛平时加班，周末加班把工作搞定了，内心满满的成就感，心想自己做的工作领导会看到的。
结果呢？经常是职场上狐狸打败了老黄牛，老黄牛最后气不过，含恨离开。老黄牛到新的公司会解决问题吗，未必！
除非老黄牛学会了量化沟通，明确周计划工作的工时。如果能明确每条工作的大概工时，列入周计划，领导就会很清楚你为公司付出了多少，踏踏实实做了多少事。
要把所有人的工时安排满吗？比如经理手下有5个员工，一周共有25个工作日工时，我建议安排50-60%即可，因为会有各种临时突发的事情，计划不要排的太满。如果提前完成了原来的计划，经理可以再安排一些新的工作。（实际上几乎不会发生）
如果你所管理的工作较多，我建议可以拆分为“杂事”和“项目”两类。
美国项目管理权威机构－－项目管理协会（PMI)认为,项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
在实际工作中，我没有严格按照以上来定义项目，而是简单把工作分成“杂事”和“项目”两类
1.杂事
比较简单的，参与人少，耗时短，我称之为杂事
以下是比较典型的杂事：
A.给我熟悉的一个客户打个电话沟通见面时间，大概需要5分钟
B.预约一下会议室，大概需要10分钟
C.修改一篇文章的标题，大概需要3分钟
2.项目
有一定难度，参与人多，耗时长，我称之为项目
以下是比较典型的项目
A.进行公司网站改版，估计要10多人参与，周期2个月以上
B.升级公司的客服电话系统，估计要5人以上参与，还要找外部合作公司，周期一个月以上
C.设计全新的公司手册，估计要3人以上，周期至少两周
这样辛苦的老黄牛在汇报的时候，就会清晰的展示出自己做了多少项目，也会让大家意识到狐狸其实只是做了一些不费力的杂事。
不论是项目还是杂事，不进行量化的工时估算，就很难衡量你付出的劳动！
六.验收人
明确验收人是我多年管理工作中，特别有价值的收获。很多工作的分歧，其实来自于结束标准的差异。比如，你本周的工作是写一个公司介绍，交给销售部。周五快下班的时候，你发现几乎要忘记了这个工作，于是匆匆写好提交了。在周一例会时，你可以非常确信的说，你完成了公司介绍的撰写。但销售部认为，公司介绍内容写的不好，还不能对外使用。 这时候，你作为领导，其实很难（很费精力）去评价介绍是不是够好。最好的办法就是，销售部做为这个工作的验收人。我在工作中，会要求下属将工作计划中的每一条都标明验收人，验收人验收后这个工作才算完成，如果再进一步细化可以采取验收人为这个工作评分的方式。
引入验收人的模式可以改变执行人做事情的心态，也可以让事情按照验收人的标准去落实，也可以减少扯皮、推诿，还可以减少管理者精力的损耗。相信你实践一段就会体会到其中的价值。
七.重要性
计划比较多的时候，最好要明确重要性，可以分为高、中、低三类。重要性，最好由经理先初步判断，然后和上级沟通。
设定每条工作重要性的好处就是：
1.当出现一些意外时，可以集中资源把重要的事情完成。
2.确保努力的方向和领导、公司的战略方向一致
3.重要性高的工作，可以派精兵强将，做的更快更好。
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