工作同盟

课前先根据题目，整理下自己的答案：

what

让来访者意识到，自己与其立场一致，是要共同努力解决问题

why

• 减少对抗，让来访者将注意力放在问题本身，激发能动性
• 给来访者提供心理支持，增强实现改变的力量

how

• 语言上避免对立，多用“我们”少说“你”
• 沟通过程中遇到分歧时，多回顾目标，找到契合点

课程要点

心理学家Scott Miller通过定量分析发现，影响咨询效果的排序依次是：

1. “场外因素”，占比40%，如天时地利、来访者自身条件、偶发事件等，是咨询师难以控制的；
2. “场内因素”，占比60%，是咨询师需要努力争取的，具体包括：
   • 咨询的技术，15%
   • 来访者对改变的期待，15%
   • 来访者与咨询师的关系，30%

通过与来访者建立工作同盟，可以让对方把注意力集中在目标上。
比如，假设我们面对一个觉得自己一事无成的来访者小A，问他“你那些失败的念头是怎么来的？有什么证据证明自己失败吗？”。
他大概率会觉得在被质疑、被审问，就可能把精力放在对我们的防御上，比如较劲说“就算没什么证据，我还是觉得很失败啊。”

如何建立工作同盟？

1. 通过共情，让来访者感受到我们的关心
   也就是对来访者的表达予以肯定，表示理解、认同，例如当小A说觉得自己一事无成后，我们可以说“这么过得确实挺不容易”。
2. 把问题和来访者分开
   有个简单的技巧：说“我们”不说“你”，我们站在一边，把困扰、麻烦、痛苦摆到我们的对立面。
3. 邀请来访者参与决策
   咨询中的决策，如节奏是否太快、强度是否合适、技术是否到位，都要多问问来访者的意见，适当调整。

我的经历

工作同盟这个词，可以非常自然地带入到工作场合。
笔者自己有一个毛病，是在项目会议过程中，可能过分关注问题处理的进度，当看到某个技术难题迟迟没有推进时，会忍不住追问开发人员具体问题在哪、钻进技术细节，甚至提一些自己能想到的方案；但这个方案在开发人员眼里可能很蠢，会被嗤之以鼻。
其实这时候，自己就犯了个错误——通过公开场合的不断追问，让关系进入对抗状态。
更好的做法可能是

1. 会上只简单同步下对这个问题进度的担忧，以及不尽快解决所引起的影响，然后把决策权交给开发，问他是否需要协助；
2. 如果对方表示不需要，自己可以会后私下再做一对一沟通，跟进情况；因为直接在会上展开讨论，对方很容易有心理压力。