1、公司三部门
公司是一个组织，这个组织有自己的目的——赚钱。
赚钱的逻辑是什么？
想象一下我们自己每个人就知道了，当然是开源和节流。
公司也是一样，一方面使劲的压缩成本，另一方面使劲的扩大销售。
当然开源这个事儿，是要基于外界环境的变化而变化的，如果你提供的价值市场不认可了，你就换不来钱。
所以除了扩大销售，咱们还得做一些暂时赚不到钱，但是未来很有可能赚钱的准备。
于是公司的所有部门你可以分成三部分：赚钱的，省钱的，现在花钱未来赚钱的。
赚钱的当然是业务线了，而省钱的比如财务、HR、IT等，而投资、企划、营销部门则是现在花钱，未来能赚钱的。
就像每个人的理财方式不同，公司也一样。
有的公司赚钱是因为业务线厉害，有的公司是因为会省钱，而有的公司可能是因为会投资。
当然公司发展的不同阶段，可能会有所侧重。
哪个占据的比重多，那么相对于的哪个板块里的部门在公司里的位置就更重要，这里的重要包括薪资、福利、人才密集度等等。
同样的反过来，对于个人来说，不管是内部晋升还是外部求职，进入一个公司的利益关键部门，都是我们优先的选择目标。
不同的行业，不同的企业，不同的发展阶段，这个配比都会不同。
那么此时此刻，你可以回去看看你们公司，你所在的部门关键职能是赚钱？还是省钱？还是花钱？
然后，你就能大概晓得你的年终奖是多少了。
2、团队三问题
自己带的团队，进入新成员的时候，转型新业务的时候，都会出现一些问题。
不是自己带的团队，作为空降兵，那么问题可能更多。
当然，其实大部分团队多多少少都有各种问题。
那么一般遇到的问题，大致有哪些呢？
如果这些问题找出来，大致可以分成三类：沟通不畅带来的效率低下，流程模糊带来的效率低下，监管不力带来的效率低下。
更高级的问题，也有两类：流程设计不合理导致抗压性很有限，监管机制不合理导致抗风险能力弱。
沟通不畅带来的效率低下是最常见问题。
在中心化组织中，领导和员工是天然对立的，中间的沟通从来就没有流畅过，信息的传输是天然带着损耗的。
而在这些中心化组织中，因为权利和利益分配过于集中，从而导致大家更加关注人，而不是基于事本身。
所以沟通的不透明化，业务的不透明，还有协同机制的不透明导致了效率非常低下。
比较常见的就是团队里除了leader以外，没有一个主动推动者。
流程模糊带来的效率低下，多见于一些业务比较复杂，或者多变的团队。
新业务或者复杂业务，一下子leader无法明确了解，而团队成员之间的协同方式和节奏leader也没有足够了解，于是就会出现错配，或者搭配的节奏不合理。
比如我一早上就做完事了，而你得哼哧哼哧一晚上，这不仅影响进度，还影响团队的氛围。
最后监管不力，主要是在交付结果的明确性，还有协同和业务上的底线明确性。
这两个的数字不明确，会让团队在交付结果的时候出现对接不一致，和遇到突发情况的时候容易停滞。
至于两个高级问题，流程和业务压力的不匹配，监管和抗风险能力的不匹配，则需要更高格局，对业务懂得更深的leader一次次的不断优化。
比如阿里巴巴每一次双十一，都是一次流程和压力的测试，测试一次优化一次。
3、职业三思考
有一个神奇的问题，叫做“你能用一句话总结你XXXXX吗？”。
还有一些衍生问题，比如电梯时间，如何用5分钟把你准备做的事情讲清楚？
问题是启发一个人思考的关键，也是锻炼一个人提炼关键点能力的不二法门。
关于一个人自己的行业/职业，罗胖有三个问题，可以让我们深入思考一下。
第一个问题，你这个行业/职业，顶级高手和普通选手的区别是什么？
这个问题能让你明白你所在职业的晋升之路关键是什么？哪些地方才是你需要钻研下去的点？
而且，高手和普通人的区别，决定了这个行业不可取代的关键部分，也将会是你这个行业最闪耀的卖点。
这个卖点，决定了整个社会协同网络如何找到你，或者说定位到你。
第二个问题，你这个行业里的人，如果不在这个行业里做，跳到其他行业了，你觉得有什么能力是能够迁移过去的？
一行通，通天下，这里面的硬能力，是一个人对于行业深度的理解，每个行业一头是连接事，一个是连接人。
人性万年不变，那么基于人的利益背后的事，主要的逻辑也不会变的太多。
你能从这类学到的逻辑和人性，或者建立在逻辑和人性上的方法论，你就可以走遍全世界。
第三个问题，如何向比你高两个层级的老板汇报工作？
这个问题当时我听到的时候愣了一下，这算什么问题？
后来一想，这才高明，你的直属上司肯定明白你在做什么，你只要给时间和结果就行。
但是上司的上司，他和你的实际业务已经脱节了，但是你所做的事情，是需要符合他所负责的公司战略层面的目标的。
你是如何满足他这个目标的，从什么方面？
只要明白了这三个问题，随便一个不是行业内的人来问你，“你是干什么的？”
这时候你就不会迷茫，因为你对你的职业/行业有了非常清晰的认知。
然后分分钟用很简短有力的话告诉对方，你是谁，你有什么价值势能，欢迎勾搭。哈哈哈
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