今天学习《第二章你的组织有学习障碍吗？》在这一章中讲述了7个学习障碍，如下：
障碍1. “我就是我的职位”
障碍2. “敌人在外部”
障碍3. 掌控的幻觉
障碍4. 执着于事件
障碍5. 煮蛙寓言
障碍6. 从经验中学习的错觉
障碍7. 管理团队的神话
如果你对每一个障碍都感兴趣，你可以看书中内容，或者在网络上查找。今天的拆页是障碍四，执著于事件。
拆页二
来自《第二章 你的组织有学习障碍吗？》 P23
障碍4 执著于事件
有两个孩子在操场上打起来了，你过去劝架。露茜说：“他抢了我的球我才打他的。”汤米说：“她不让我玩她的飞机我才拿她的球的。”露茜说：“他不能玩我的飞机，因为他把螺旋桨弄坏了。”我们是充满智慧的成年人，于是我们说：“嘿，嘿，孩子们，你们要好好一起玩啊。”但是，我们自己在陷入争执时所说所做的，真和孩子们有什么不同吗?我们都有一种惯性思维，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。
组织机构中的交谈都被事件所主导：上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、我们推迟发布新产品的通知，等等。同时，媒体又在不断强化对短期事件的关注：无论如何，什么事超过两天就不是“新闻”了。强调事件导致了“事件式”的诠释描述：“今天道琼斯工业平均指数下降了16点”，报纸报道说，“因为昨天发布了第四季度利润走低的预期。”这类诠释也许没有错，但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。
我们对个别事件的执著，其实也是生物进化给我们的程序编码中的部分。试想你要构思处于生存竞争中的洞穴人，对宇宙的沉思冥想能力将不会是一项优先设计标准。重要的指标会是察觉左侧后方的剑齿虎，并迅速作出反应。好像是对我们的嘲弄，今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁，并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程：军备竞赛、环境恶化、社会公共学校系统的衰败、公司产品设计或质量(相对于竞争对手)的下滑等等，这些都是缓慢渐进的过程。
如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。
「I，重述知识」
请简述执著于事件这个障碍，需要说明这个障碍对什么产生了影响。
1.思维认知影响：容易导致站在当前考虑眼前利益而忽略长远利益；容易局部看问题，因缺少大局意识导致整体事物认知意识有限。
2.核心关注点影响：关于高层组织问题，因为执着于事件这个障碍，易导致问题考虑角度肤浅，影响深刻认知事物规律。
3.生存威胁应对影响：因障碍导致无法意识到生存威胁的关键所在，无法及时或提前应对生存威胁。
4.创新影响：思想被限制，无法持续开展创新学习、创新工作。
5.影响辐射方面共同特点：深层思想类活动，而非表层要素。
「A1，激活经验」
不知你是否有这个障碍，我有，而且还不少，嘿嘿。比如我曾经执著孩子每天是否完成作业这个事件，忽视了孩子其实是面对大量的作业难以坚持做完，并不是不会，（省略细节描述呵），没有注意到他缺乏的是吃苦和拼搏精神，没有在他的成长道路中有系统的给与培养；我在管理下属时，执著培训经理的每天工作计划是否完成这个事件，（省略细节描述呵），忘记了那个时候培训工作刚刚起步，那是一个完整的体系，牵一发动全身，没有给到他足够的资源和帮助他建立好这个系统。
你呢，是否也有类似的障碍呢？
12月中旬，我因更换部门，需和同事杨交接工作。
当时我一直执着于同事不配合我交接工作这个事件，却故意回避了一个事实：虽然领导安排了同事杨接我的事，但是杨本身并不愿意。那时候她本身自己就有很多工作要做，而且我的工作一般都是又紧急重要的。同时我并没有帮助她一起处理她的情绪。相反，我一直问她催她什么时候和我交接工作。直到那天，领导硬性要求她和我一起沟通下。当我和她详细解说我的资料时，她就各种找茬找借口找理由。开始我会详细解释为她各种开解，当她一再找茬后，我火了。
“还交不交接嘛！这个样子怎么交接？没法沟通啊！”
“没法沟通就没沟通，搞的我求你沟通似的！”杨也发起火来。
“谁求谁交接啊！我提前多久预约你多少次勒！真是的！别交接了，我去回复徐总！”我气急败坏去向领导汇报，告知工作交接无法沟通。
就这样，工作没有顺利交接，而我和杨也小吵了一下，两个人都有些情绪不爽。
写便签 20190109 20:18-21:10 pm 共计耗时52分钟.
阅读材料13分钟；I便签28分钟；A1便签11分钟。
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