读前：
大河商学院举办的阿米巴经营管理哲学的培训课程中，主讲人多次提到这本书，述明该书是阿米巴经营的核心基础，没有这个基础，阿米巴经营也难以维系。
关于作者，稻盛和夫在国内是备受推崇的管理专家，27岁创建京瓷公司，主要向各个行业供应瓷的部件零件等，现在精密陶瓷零部件、半导体零件、手机等电子产品、高温瓷材料都是京瓷公司的主要业务，曾进入世界500强目录，现仍是陶瓷行业领先品牌，后创建KDDI通讯服务商，该公司亦成为世界500强之一，后稻盛和夫受命于日本航空危难之际，短期内实现扭亏为盈。
稻盛和夫的阿米巴经营主要讲述的是企业各部门进行内部定价，独立核算等，把生产部的东西作价卖给销售部，占用的仓储费用也作价卖给使用仓库的各部门，以实现各部门各自核算。在国内企业应用中，虽然备受推崇，但实现难度大，需要对企业经营及文化进行长时间观察确认是否可行，才能进行阿米巴经营改革，这个经营方式对贸易公司可能更不友好，暂作为知识储备。
京瓷哲学是如何诞生的？
作者27岁创立京瓷公司，为了让全体员工团结一心，经营者必须不断磨练自己的“思维方式”，作为企业领导人，作者首先想到的事把公司的员工凝聚起来，保障公司员工的生活，但怎样才能把员工团结在一起也使年轻的作者被困扰。
作者认为公司、个人都将取决于自己的人生观、思维方式和哲学，为此作者重视哲学。提出了本书的核心之一。
“思维方式”大大左右人生
人生·工作的结果=思维方式*热情*能力
热情由个人意愿决定，强烈的热情意愿可以起到乘积的效果。
思维方式则是当事人所持有的人生观，分值可从-100到100，显示思维方式是作者最重视的指标之一。
想要把自己的公司带往何处，或者想要度过怎样的人生，就是说，你想到成的目的是什么，这就决定了你需要什么样的思维方式。
公司的规模超不出经营者的器量，能力每个人各不相同，主要是天赋，因此哪怕现在拼命努力，也很难有飞跃性的增长，而“热情”则完全由自己的意志决定。“付出不亚于任何人的努力”是热情的核心。
京瓷公司的经营理念由“让稻盛和夫的技术问世”改订为“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”
要成为什么样的人，过什么样的生活，先确保自己的思维方式符合这个目标，且为之付出不亚于任何人的努力，才能实现目标。
第一章度过美好的人生
第1-50节均为以个人生活或作为领导者的个人素质体现。
49：小善乃大恶
人际关系的基本要点是：要抱着爱心与人相处。但那不是盲目的爱，也不是溺爱。
上司与部下的关系也一样。上司缺乏信念，只知迎合部下，不严格要求，看上去很有爱心，结果却是害了部下。这就叫小善。有句话说“小善乃大恶”，意思是表面的爱会导致对方的不幸。
相反，拥有信念、对部下严格指导的上司，可能会令人感到不够亲切，但是从长远来看却能培养部下，促使其成长，这就是大善。
真正的爱，是指无论任何事，都要认真想清楚是否确实有利于对方。
企业的主旨是生存并为社会做出应有的贡献，为实现这一目标，对员工的严格要求是类似OKR关键目标管理中的一步，劲儿往一处使，过程中的偏差必须得到纠正。
第二章经营要诀
51：以心为本的经营
人心易变，但同时，比人心更坚固的东西并不存在。
52：光明正大地追求利润
企业如果没有利润就无法生存。京瓷坚持的是“合法开展事业，追求正当利润。”在市场化的自由竞争中，价值指挥棒所决定的价格便是合理的价格。
54：贯彻顾客至上主义
经商的根本便是“无论如何都要取悦客户”，如果做不到这点，企业便无法持续获得利润。极度重视研发，从不懈怠；尽力满足客户交货期的“无理要求”，哪怕大半夜，也可以按照客户指示送货上门；总是尽量接受客户的压价。
想知道京瓷的所谓的顾客至上，“无论如何都要取悦客户”是不是无底线的牺牲自己股东、员工的利益以满足客户，有没有日本文化那边的“变态”。
55：以大家族主义开展经营
家族式的关系，使员工互存感激之心，互相体谅，建立彼此信任的关系。第51节提到的“以心为本的经营”与该节相辅相成。
本节的中心思想是企业人际关系，不把企业的人际关系视为利益相反的劳资关系，而是应该在企业内构件父母孩子、兄弟姐妹般的和谐关系。问题在于会产生基于家庭温情的依赖思想。
跟家族企业的性质一样吗？？
56：贯彻实力主义
运营一个组织最重要的事，这个组织各部门的负责是否由真正有实力的人来担任。真正有实力的人，不仅拥有胜任职务的能力，同时具备高尚的任哥，值得信任，值得尊敬，愿意为众人的利益发挥自己的能力。
但不能因为采用了大家族主义展开经营，就用年长却没有能力的人作为管理者，京瓷公司不允许出现这种“娇惯”。
57：重视伙伴关系
企业家与受雇者的关系应该是同级的、人人平等的。
家族企业可以根据自身情况选择是否让员工持股，但坦诚告知员工和人人平等的文化，是不管员工是否持股都愿意为公司奋斗的动力来源。
58：全员参与经营
京瓷特有的阿米巴经营模式，这种经营模式要求了员工全体参与经营，可以有效激发主观能动性，让每名员工“有意注意”发挥主观能动性，参与经营。
作者认为只有在思想和经营在内各个层面，劳资双方都在水准较高的同一境界，这样的企业才是最强的。在京瓷，一切信息都对所有员工公开。
第一点，所有信息公开，公开到哪种程度？第二点，阿米巴经营不适合中国的生产型企业，主要的原因也是信息的公开程度。企业和社会文化决定了信息必须有限度公开，所以第一点就很重要，需要再行了解。
59：统一方向，形成合力
当全体员工的力量向着同一个方向凝聚在一起的时候，就会产生成倍的力量。
为了统一方向实现合力，要彻底做好员工工作。
重复公司的方向，公司应该怎么做，但有员工接受，有的就不能接受，那就需要管理者对不接受的员工进行劝导，
60：重视独创性
京瓷注重独创性，秉着“不模仿他人，一直凭借独特的技术和对手一决胜负”的宗旨，一路走到今天。乐于承接其他公司无法完成的任务。并通过全员参与的经营，克服困难。
泥绳式经营中泥绳指的是古代日本捕快在抓到小偷后，采取制作绑小偷的绳子。在中国即为临阵磨枪。
阿米巴的经营原点，如“只在必要时购入必要量”“杜绝无用库存”等，都是源于泥绳式的经营方式。
“敢于挑战不可能的任务”“独立思考、亲身实践”
这一点篇章挺多，为生存，以各种手段争取订单，倒逼创新。技术的创新是有关联性的，连续的创新能让公司在很长时间内保持产品的优先属性。
61：玻璃般透明的经营
京瓷以信赖关系为基础开展经营，包括会计在内的所有业务全部公开，形成了毋庸置疑的体系。阿米巴中所有单位时间可核算制度、经营业绩、各自利润、具体内容等向全体公开。
企业家的风险精神是守护社会正义的基石，企业家的贷款常常以个人房产等为担保、个人所得税率过高、工资仅仅高出普通员工一点工作量确实普通员工的数倍。
62：树立高目标
只有设定高目标的人，才能取得伟大的成功。高目标加上一步一个脚印的努力，必将开创未来。
如果目标太大，面对理想与现实的巨大鸿沟，人们往往会丧失斗志，因此，要在“活在当下”的同时，让高目标植入自己的潜意识中，即，要让员工“把每天的努力付诸工作，把高目标留在自己心中。”
树立高目标，一步一个脚印，跟首页的哲学诞生一个意思，想做到什么样的目标，就要往那个目标去努力。
第三章在京瓷人人都是经营者
63：定价即经营
本章篇幅较长，定价的策略是严谨而慎重的。所谓定价，定的是客户乐于接受的最高价格。
以价值衡量价格，而非成本+目标利润来衡量。传统的定价方式是“成本价+利润=售价”是早就该被摒弃掉的，京瓷的定价是先制定售价，然后以利润为目标，逆向调整成本价，倒逼生产部门降低成本。
思考需要多少毛利，书中的零售企业要保证30%以上的毛利，生产型企业要雇佣技术人员、购买设备，相较零售企业多出太多成本，对毛利的要求就应该更高。
本章可以再行研读，提出了的不同于个人日常思维的定价策略，一般情况下，是产品成本+目标利润+售价，可知道价格。书中的思维是首先确认售价，确认目标利润，去倒逼成本的降低，虽然有点没有说重点的意思，还需要有机会再琢磨这种定价策略。
而且书中的利润率与通商的利润率反差极大，可能是书写的比较早的关系，30%的商贸企业利润率，在通商的产品中，似乎只有少数产品能做到。
64：销售最大化、费用最小化（量入为出）
企业的经营只需致力于如何扩大销售，缩小费用。
销售额减去成本便是附加价值，附加价值除以所有员工的总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，这是“单位时间效益”，而单位员工的单位时间效益则也是阿米巴体系的基础。
不拘泥于所谓的“常识”，以高收益为目标，多数企业家追求的是与行业利润率相同或略高于行业利润率，这是已经被常识所困。多数制造型企业的原料成本相差不大，主要税前利润差异的来源在于企业的销售费用和管理费用，另外还有广告费、招待费等，根据使用方式的不同，会致使后期的利润率有较大区别，而如何控制销售费用则被作者视为提高利润率的关键。
阿米巴经营将各个部分或利润点分开结算，可较为明显了解到哪个部门的成本有所浪费，企业家向有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同事，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和“问题当事人”也能清楚认识问题的根源。
作为贸易型公司，在市场售价竞争激烈基本差异不大的时候，需要从原料采购成本和管理成本进行削减，这是提高利润率同时不削减营业额的主要方法。
而生产型企业，同样同类型产品的市场价格差异不是利润率的主要来源，生产、销售、仓储、采购等多部门精密结算体系可能是更容易发现资源浪费的有效方式。
65：每天都进行核算
本月度结算必须在次月的前十天内完成，根据上个月结算书，开展当月经营活动。
经营活动必须源于企业家的意志，企业家需要积极思考，如何控制成本、提高销售。
每天结算也是阿米巴经营里的一种管理手段，不适用于贸易型企业。
66：贯彻健全资产原则
京瓷严格防止不良资产的发生。在必要的时候，买进必要的原料，生产必要的产品。而万一出现了不良资产，就要立即处理。
资产、库存在日本都需要缴税，是可以创造价值的东西，而京瓷公司因为良好的良品控制，多生产出来的客户不需要的良品，和为了生产产品为制作的模具，在日本都会被要求缴税，然后这些产品再创造价值的时间却遥遥无期。
关于原材料的采购，京瓷的原则是“按需购入”，购买时下所需常常无法争取到较为便宜的价格，人对于一旦到手就必不可少的东西，会认真使用，加倍珍惜，如果所需要的东西在仓库堆积如山，则往往出现浪费。
67：能力要用将来进行时
制定新目标，敢于将目标设定在自己的能力之上。现在被认为无法实现的目标，在将来的某一时间定能实现。
京瓷在技术实力不够的情况下，忽悠客户先拿到订单，回去倒逼研发和生产搞定产品，是类似的想法，如果只以当前的能力来评价自己，那是在是太过妄自菲薄，应该相信能力会随着时间的推移而提高，从而朝着目标努力迈进。
68：目标要众所周知，彻底贯彻
为了达到某个目标，一定要让全体员工都知晓这个目标，并贯彻到底。
全员参与经营的理念下，员工们愿意为共同目标，在透明的管理中去努力。
有点OKR的意思，成果与关键目标分解。
第四章关于开展日常工作
69：提高核算意识
京瓷以阿米巴为单位实行“单位时间核算制度”，大家都可以了解到部门的工作成果，每一位员工参与经营。如果员工不能掌握成本信息，你们通过提高核算意识而提高经济效益也就无从谈起。
首先得保证经营的透明，公司和员工具备全员经营思维，员工可知自己浪费的时间的成本，浪费的材料的成本。
70：以节俭为本
以节俭为本是极为朴素的准则，当企业规模较小的时候，要以节俭为本，脚踏实地地奋斗，之后不管自己和企业变得多富有，保持“不忘本、不变质”。
74：制造完美无瑕的产品
制造大量的产品，在从中选出合格品，抱有这种想法，就不能能制造出令客户满意的产品。
六波罗蜜与京瓷哲学
六波罗蜜
布施--利他之心
持戒--恪守戒律，六项根本烦恼：贪、嗔、痴、慢、疑、见
精进--付出不亚于任何人的努力
忍辱--忍受、坚忍
禅定--每天让自己静一次
智慧
追求完美主义。注意提升自己的品德。
75：倾听产品的声音
当出现问题或是工作陷入困境时，应认真虚心地对相关事务和现象进行连续观察。
保持敏感性，保持敬畏。
76：贯彻一一对应的原则
在处理事务时，不能笼统记账，必须逐一明确，对应处理。
读后一周写个人感悟：（已经忘记很多了）
1、本书类似《原则》，给你一些为人处世、经营企业的道理，这些道理大家都知道，想做到却会面临各种各样的问题，读这本书不难，理解里面的内容也不难，难在执行。
2、核心思想：想成为什么样的人，就要朝着这个方向付出不亚于任何人的努力。人生＆工作的结果=思维方式*热情*能力，思维方式有正负，决定了方向的正反，热情决定了是否能付出不亚于任何人的努力，能力似乎反而是占比较小的。
3、稻盛和夫的成功尤其独特的条件，中国大多数企业不适用其核心的经营方式，也就是阿米巴经营，主要难点在于：a,企业文化塑造，《组织文化与领导力》书中有一观点，企业文化与企业创始人有莫大的关系，除去人工饰物上的文化外，显性和隐形的价值观等会影响到所有人在面对问题之后所得到的的反馈，这种反馈基于该公司的文化，文化又会回来继续给予新人这种反馈，不适应这种反馈的，终将会离开。而阿米巴中的企业文化比较纯粹，提的都是老调重弹的个人素养，能做到的却不多，稻盛和夫如何把企业文化塑造成想要的样子，这个才是需要着重研究的（难道就是重复重复就能达到？）。b，透明的结算和管理方式，并不适合中国国情，各阶层从上到下很难做到透明公开。
4、我们现在的定价策略是：成本价+利润=售价，稻盛和夫的以销售价和目标利润倒逼生产成本的这种模式倒是新鲜，不知道是不是适用于我们？
5、领导者所持有的人生观、价值观和思维方式决定了企业文化、企业发展，也决定了企业的格局。京瓷的经营理念是“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同事，为人类社会的进步发展做出贡献”，为全体员工树立一个高大上的目标容易，让员工相信它却不容易。
6、书中有不少跟我们传统经营管理方式，有机会可以再接着看。
总结：本书为介绍京瓷公司企业文化的书，书中列举了京瓷公司经营中，为人、为企业主、为团队经营管理的一些原则类东西，实现难度较大，书中倒有促进销售的点，如先吹牛把订单拿下来以图生存，通过订单倒逼研发解决订单问题，客户为第一，哪怕是无理的要求。企业经营的第一要务先是生存，而后才是发展。
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