作者：彼得·德鲁克
本书实际讨论的是：社会的未来
第一章 管理的新范式
1、管理学这样的社会科学，关注的是人和社会机构的行为
2、社会科学不存在这种『自然规律』，它始终处于不断的变化。这意味着昨天还站得住脚的假设，今天就不再有效，甚至变成错误结论
3、以往的两种概念
A. 管理是企业管理，应该有一种恰当的组织形式，采取一种管理人的恰当形式
B. 技术和最终用户是一成不变和已知的，管理的范围是法律决定的，管理是对内部的管理，按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的『生态环境』
4、管理曾经被认为是企业的管理，但是管理不等于企业管理。
5、不同组织有不同的管理方式，使命决定战略，战略决定组织结构。不同组织的任务和挑战也不存在巨大的差别。比如组织的高级管理人员在解决人事问题上花费的时间相差无几。这些组织关心的问题，90%是普遍性问题。
6、管理是所有组织特有和独具特色的工具
关于组织
7、企业应该具有一种恰当的组织形式，组织不是绝对的，提高人们在一起工作效率的工具。
8、一个特定组织，是在特定条件下，特定时间执行特定的任务相匹配的（不同任务，不同阶段，产生不同组织）
9、组织的原则，告诉我们不该做什么
原则一，组织必须透明，员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作
原则二，某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权利，在面临危机的时候，必须有人站出来掌控全局。权利与职责对等
原则三，一个人只应有一个领导
10、美国宪法开创了有意识设计最高管理职责的先河。这样的设计第一次解决了政治社会中最古老的，此前政治体制始终没有解决的组织问题，即继承问题。
11、CEO和接班人通过什么程序交接工作，接班人问题是任何最高管理层的最大挑战，任何组织面临的最大考验
关于管理人
12、知识工作者不是组织的下属，而是合作者，知识工作者必须必老板更了解他们的工作，否则他们一文不值
13、今天的上级通常没有做过他们下属的工作。所以下属承担教育上级的责任，辅助上级了解市场调查，上级才能发号施令
14、知识工作者需要上级发号施令和给组织打分，规定标准、价值、绩效和效果。
15、知识工作者拥有生产资料，即知识
16、管理不是管理人，而是领导人，目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识
关于技术和最终用户
17、对本公司和本行业影响最大的技术，是本领域外的技术
18、最终用户也不是一成不变的，啤酒的容器从玻璃瓶到易拉罐到塑料瓶，远程通讯有电报和电话
19、客户的价值观和决策，应该才是管理政策的基础。
管理的范围
20、管理不在通过所有权，而是一纸合同
21、集成度最高的企业，70%零件都是自己生产的，最终只能拿到15%。50%在流通环节，10~15%是税，35%外部供应商也要拿走一部分。制造企业不能再经济流程中占有较大份额
22、管理应该包括整个流程，关注在整个经济链的效益和绩效
23、国家的约束很重要，但是决定管理的是经营方式。
24、管理的第一个任务是规定组织的成效和绩效，通过协调组织的资源，在组织外取得成效。
结论
25、管理存在的目的是帮助组织取得成效。出发点应该是预期成效，责任是协调组织的资源获取成效，帮助组织在组织外获取成效的工具，无论是企业、大学还是医院。
26、只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理中心的中心和责任。
第二章 战略—新的必然趋势
1、每个组织都有自己的经营之道。涉及组织的业务，目标规定目标的方法，组织的客户，客户的价值和客户的需要。
2、战略，将经营之道转化为绩效。它的目的是帮助组织在不可预知的环境中取得预期的成效。战略就是投入今天的资源，实现明天的希望。
3、五个必然趋势
1、发达国家越来越低的人口出生率
2、可支配收入分配上的变化
3、定义绩效
4、全球竞争力
5、经济上的全球化与政治的分裂越来越不协调
4、发达国家越来越低的人口出生率
1、美国新一代移民维持了一定水平。人口红利到2040年
2、人口老龄化，年轻人口增速少于退休年龄的人口，这种人口结构前所未有
3、西方1400年一直增加。1700年也是一直增加。
4、未来二三十年，人口统计数字左右所有国家的政治生活，引发重大社会动荡
5、发达国家不会出现稳定的政治格局和强有力的政府。政府的不稳定是家常便饭
6、退休存在两个不同含义，退休并不是停止工作，而是不再全职工作
7、美国，提供就业机会的组织，应该与老年知识工作者建立新型工作关系。
8、知识工作者的声场率会迅速提高
9、老年人消费观念不同，引发不同市场机会
10、儿童数量减少，但是支出增加
11、小孩子的教育体现国家实力的因素，小学教师应该在教育体制中重要组成部分，提高待遇、尊重和报酬
5、可支配收入的比例
1、满足物质的可支配收入降低，4个部门，政府、卫生保健、教育和休闲保持发展势头。
2、政府主要经济职能是重新分配30~50%过敏收入
3、政府掌握了有效工具，通过颁布法规，影响可支配收入
4、产品需求和国民收入的对比，产生成长性，成熟性和下坡路行
5、共同基金和养老基金，零售金融，图书市场
6、下坡路行业，要降低成本，提高质量和服务，巩固行业地位
7、共同基金和养老基金是主要上市公司资产拥有者
8、需要学会在短期结果与企业的长期繁荣和生存之间取得平衡
9、全球竞争力，不能将经济发展寄托在廉价的劳动力上
10、不接受优惠条件，企业战略是否要求我们这样做呢？
11、除非符合本公司经营之道，不要参股或收购的方式在全球范围扩张
第三章 变革领导者
1、变革的原则
1、有组织的放弃昨天
理由：如果没有这样做，了解到现在情况后，还会涉足吗 ？
1、旧产品的市场不行了
2、没有成本，但是也没有产出
3、新产品受阻
2、有组织的改进：提高绩效
1、提高产品、服务、流程和业务创新
2、经销商和渠道变革
2、创造变革
1、时间窗：每6-12个月系统化的发现可能成为机会的变革
2、征兆
1、组织或竞争对手忽然取得成功/失败
2、出现不一致，流程不一致
3、行业和市场结构的变化
4、人口的变化
5、意义、观念和新知识的变化
3、自问。创新是艰苦卓绝的工作
4、什么不要做：
1、不符合战略显示
2、混淆新奇和创新
3、混淆具体的动作和行动计划的接线。先计划，再行动、
3、试点：任何改进或者新事物都要进行小规模的试点
1、采用两套预算
4、变革和连续性
1、企业的根基（使命、价值观以及对绩效和成果的认定）要保持连续性
2、奖励保持连续性的人
第四章 信息挑战
1、远程教育在25年内代替美国教育体制
2、信息革命
1、 信息革命的历程
0、认知革命
1、第一次：文字的发明
2、第二次：手抄书（1300年前，中国）
3、第三层：印刷机
4、第四次：计算机
2、成本与价格下降，让信息获取的整体代价变的非常小
3、极大的影响了宗教、教育体系和航海等领域
3、企业需要什么信息
1、企业采用成本会计法->作业成本法（关系到竞争力和盈利能力的成本是整个流程的成本）->经济链成本->价格倒推成本
2、例如银行业，单个客户成本相同，决定成本和盈利能力是每个客户的产出，即客户享受到的服务的量和各种服务的组合
3、企业需要掌握整个经济链的成本，控制成本提高效益
4、价格为导向，用客户愿意支付的价格，促使企业从设计阶段考虑成本。
5、需要什么信息
1、基础信息：现金流量和流动性预测
2、关键性资源的生产率
3、能力信息，特殊能力满足客户特殊需求
4、竞争对手手反应了市场，关注本来可以做的好，但是出现低于标准的绩效
5、资源信息分配
1、什么时候可以看到什么结果，包括成功、接近成功、接近失败和失败
2、组织最稀缺的资源是执行任务的人
3、二战，美国在高级军官担任重要指挥植物前，会根据评估军官绩效
6、收集和组织外部信息的系统
1、不了解当地劳动法规、分区制度和税收制度进入市场
2、税收、社会法规、市场取向、销售渠道、知识产权等
4、管理人员需要的信息
1、做好系统化的信息整理
2、走出去：无论报告写的多么好，支持这些报告的经济或金融理论多么合理，亲身和直接的观察体验是任何其他方法都无法替代的，需要真正的走出去观察
1、百货集团，管理人员每周要花两天的时间到办公室外体验生活。一天在自己店，一天在竞争对手店
2、市场调研和分组座谈会，侧重于公司的产品，而不是客户要买的和感兴趣的东西为中心
3、获取信息，了解其他有不同工作、背景、知识、价值观和观点的人如何看待世界、如何行动】如何反应和如何决策。成功人士继续接受教育，更新知识。获取外部信息
第五章 知识工作者的生产率
1、体力劳动生产率的理论：泰勒的科学管理
1、第一步，深入了解体力劳动者的任务和分析构成任务的动作，记录每个动作的时间，剔除多于动作。很多看起来天经地义的程序，看起来毫无价值
2、企业根据工人生产率支付报酬，计件工资
3、一战，福特公司提高生产率，减轻工人劳动强度
4、二战，德国和美国，在培训和训练采用泰勒理论
2、知识工作者的生产率
1、任务是什么？
2、需要自我管理，有自主权
3、工作、任务和责任要不断创新
4、不断受教育，需要不断指导别人学习
5、不能只用数量衡量：比如判断教师绩效，不看教了多少学生，而是多少学生学到多少知识
6、知识工作者是资产，而不是成本
3、任务是什么？
1、知识工作者的任务不是安排好的
2、你的任务是什么？你的任务应该是什么？组织希望你应该做出什么贡献？什么事情妨碍你完成你的任务？你应该放弃哪些事情？
3、知识工作者自己决定承担什么责任，控制质量、数量时间和成本
4、质量是什么？
1、对于任务认知不同，产生结果不同。公立学校认为他们任务是『帮助穷人』，私立学校认为他们的任务是『帮助想学习的人学习』
2、知识工作者掌握生产资料，在大脑中的知识，可以被带走，巨大的固定资产。所以与组织要相互依存
5、技术人员
1、AT&T，技术人员明确什么是满意。48小时内满足客户要求，掌握电子知识分析问题，由客服人员回访。
2、推土机生产公司，业务是服务，让设备正常运转。
第六章 自我管理
1、如何自我管理
1、我是谁，优势是什么，我如何工作
2、我属于哪里
3、能做出什么贡献
4、维系人际关系
5、为下半生准备好规划
2、反馈分析法：我擅长什么
1、集中精力发掘优势，发挥优势和增强优势
2、什么是不要做的事情：在改进弱点上，尽可能少浪费精力
3、我如何做事？
1、大多数人不知道不同人有不同的做事方式
2、善于阅读还是倾听
3、我如何学习
1、丘吉尔，作家不靠听和阅读学习，他们学习的方式是写作
2、贝多芬，把曲子写在草稿上
3、斯隆，管理任务是小型会议，记录会议关键问题，提出的问题，达成的决策以及发现但是未解决的问题
4、每周讲两三个小时，与自己辩论。需要有人听他说话，这是他的学习方式
5、有人通过让别人倾听自己说话进行学习，有人通过写作学习，有人边做事边学习，有人通过和别人讨论学习
6、有的人在团队一员才能发挥最大作用，有人在教练和导师岗位非常出色
7、我们在压力下是否能做的好，是否需要一个组织性强和有明确发展方向的环境
8、我作为决策者还是顾问才能发挥我的作用呢？
9、不要试图改变自己。要努力改进做事的方式，不采用做不到或者做的不好的方法做工作。
10、我的价值观是什么：组织及员工发展价值观是否一致。组织的价值观是什么
11、价值观冲突？选择适合自己
4、我属于哪里？
1、大部分天赋极高的人，25岁之前不知道将来要干什么。
2、决定不属于哪里。通过了解优势、工作方法和价值观
5、应该做出什么样的贡献？
1、做自己的事有助于我们做出应有的贡献
2、不能只坚持我想做什么，而是我应该做出什么样的贡献
3、需要做什么？如何利用我的优势？取得什么样的成绩？
6、维系人际关系的责任
1、老板如何做事？优势是什么？如何工作和做事？价值观是什么？
2、承担沟通责任
3、与其他组织合作，先了解个性冲突。了解对方做什么工作，如何工作，取得什么贡献？
4、帮助老板了解他们正在做的事情，这么做的原因和方法，及预期的结果
5、如果老板不了解他们在做的事，这主要是他们的过错
6、信任成为组织存在的基础。这是一种责任
7、你的下半生
1、发挥余热
2、开始第二职业，或者从一个组织换到另外一个组织
3、培养第二个主要兴趣
书单：
《中场休息》，《下半场赢家》
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