LE拆书--《第五项修炼》(4)
今天我来分享本书的第二部分 第五项修炼:学习型组织的基石,共分为下面4个章节。今天继续完成6/7两个章节的拆解。
第4章:第五项修炼的法则
第5章:心灵的转变
第6章:自然模板:识别支配事件的模式
第7章:是自我局限,还是自我持续的增长
回忆前面的问题:
《第五项修炼的法则》
如下法则提到的现象,你遇到过吗?
如下法则描述的“坑”,如何前期预防?
针对每个陷阱,你有对应的解决方案吗?
回忆参考:共计11项法则,还记得哪些,例如:今天的问题来自“昨天的解决方案”。
《心灵的转变》
1- 系统思考有哪些工具和技术支撑呢?
2- 系统思考有自己的语言吗?
3- 系统思考的3个积木块,各有什么作用原理?
回忆参考:系统思考语音的三个基本元素:正反馈(加速过程,加速的增长或者加速的衰减),负反馈(稳定系统,限制因素,目标导向,隐性目标),延迟(行动与结果时间的时间差)。
了解了4/5两个章节的理论基础,那么接下来
第6章 《自然的模板》:识别支配事件的模式
支配事件的模式有哪几种?<例如,增长极限和转移负担>
又如何识别支配事件的模式呢?
我们都是被自己未察觉的结构所困之囚徒,我们正在烦恼的事情又是结构的哪里出了问题呢?
没错,我们经历的事件都有自己的结构模式,而且某些结构模式是反复发生的。这些“系统基本模式(systems archeypes)”或“通用结构(generic structures)”,是学习观察我们个人和组织生活中的结构的钥匙。
系统基本模式的数量相对很少,这就告诉我们,并非所有的管理问题都是独特的,有经验的经理人凭直觉就能了解这一点。
一张图来看下掌握系统基本结构能带给我们什么?
此处我们探讨两种基本模式,1 增长极限;2 转移负担。
1 增长极限:从字面上就很好理解,所有的系统都不会无限增大(正反馈),一定会有限制因素(负反馈)约束它的扩大(或衰减)。
增长极限的模式,适用于理解所有增长遇到限制的情况。
我们需要关注的是:不要强行推动增长<越用力,反弹力越大>,而是消除限制增长的因素(疏通道路,而不是盲目拦截)。
2 转移负担:所有上瘾过程背后都有转移负担的模式。
有没有觉得下面这个桥段很熟悉?
“领导,这个问题现在很严重了,已经导致消息拥塞并溢出了,从日志看到了很多丢包”
-LD-“你计划怎么办?”
“我们先把消息并发处理能力降一降,我去出个补丁,减少丢包量”
-LD-“问题的根本原因是什么?”
“现在还不知道,但是要先解决这个严重丢包的问题(症状)”
-LD-“好的,继续挖掘问题根因”
实际上,能挖掘根因的骨干都在忙着打补丁,根因因为补丁进一步恶化。。。。。。
这就是我们常见的转移负担场景,在原因模糊不清的时候,<转移负担>到了“容易”的解决方法,而这个“容易”的解决方法,看起来效果不错,削弱了大家找到深层问题的动力。
关于转移负担的详细拆解,我们来看下面这张图:
对待“症状缓解法”,要格外小心谨慎。尽管它能明显的改善症状,但长期看问题还会重新出现。不要放弃开发“根本解决方法”。
转移负担模式的结构,是由两个负反馈(稳定作用)环路组成。
目标侵蚀:每当我们的目标和现实情况之间存在差距时,总会出现两种压力:改进现实状况;降低目标。而应对这些压力,是自我超越修炼的核心(第8章介绍)。
增长极限和转移负担是两个常见的系统基本模式。它们可以启动掌握系统思考的过程。用这些基本模式,我们就能越来越清楚地把握日常生活中各类因果环路。随着时间的推移,我们自然就能更系统的思考和行动了。
第7章 是自我局限,还是自我持续地增长
写在前面的问题:
1- 学习了 基本模式之后,我们自己曾经经历过这两种基本模式吗?
2- 我们现在的市场困局中(如有),是增长极限还是转移负担,还是多种因素的共同作用?
3- 如何在缓慢降低的增长极限,和逐渐清晰的转移负担过程中,找到突破点?
人们很难去和杠杆作用的原理唱反调。但是对于大多数处于系统中的人来说,实际的系统杠杆租用都不是清晰可见的。
人们总会指出“具体的事件”,把它解释成失败的“原因”,但是,导致不可持续增长的深层系统性的原因,却往往不被人注意。
我们一起来看下神奇科技公司的案例,该公司生产的新型高端电脑,得益于专业工程机能和独特的技术,实际上控制了这一缝隙市场领域。不仅市场需求量很大,而且还有足够多的投资者来保证这家公司的资金充足。然而,这家公司的开门红业绩却成了昙花一现。公司头三年罚站得如火如荼,后来业绩逐年下滑,最终公司遭遇破产。
神奇科技公司的经理人陷入了一种经典的学习障碍种种:无法辨认在时间上距离很远的因果关系。继续看图拆解(这部分的图示和内容,原文写的比较精彩,避免误导,直接放了原文,见谅)。
上面的内容中,提到了神奇科技公司的交货期,之前承诺的8周交货,在需求不断扩张,而产能没有达到同步能力的时候,不断出现了交货延期。而当时的公司高层认为,神奇科技公司的产品很优秀,顾客愿意多等几周。可是,真的是这样吗?
根本解决方案的执行延迟,以及根本解决方案本身周期较长,扩大了延迟作用。而此时顾客不满的不良影响,以及使得原本的正反馈趋于停止。随着业务员的增加、广告的增加等一系列措施(补偿反馈),产生了补偿反馈。陷入了一种无法自拔的困局。
症状:市场订单多--->交货延期--->顾客不满--->继而形成不良印象,不良印象逐步扩散、发酵
根本解决方法:产能扩大---->我们真的需要建那么多的工厂吗?--->经过层层研究和批准,6个月后决定扩建新厂,以提高产能---->延迟
神奇科技公司微妙的互动情况,实际上也验证了许多有经验的经理人的直觉:严格把住关键的工作标准至关重要,不管是顺境还是逆境;执行这样的标准必须不惜任何代价。
最重要的标准,就是顾客最关心的 标准,这通常包括产品质量(设计和制造)、交货时间、服务质量和可靠性、服务人员对顾客的关注和友善态度等。
神奇科技公司的系统行为模式结构,还解释了许多复杂的情况:公司曾经一度迅速增长,风靡一时,后来却神秘地败落。这个结构模式实际上是另外一个系统基本模式,叫做“增长与投入不足”。
这个模式很难看清,一方面这个过程很缓慢。目标是逐渐被侵蚀的,增长是缓慢降低的,这些都在不知不觉中发生了。另一方面,处在这种综合征中的经理人,有很多问题需要他们花费精力处理——而他们又没有能力看清更大的模式和格局。
掌握像增长与投入不足这样的系统基本模式,是开发“既见树木,又见森林”的能力的第一步:从宏观长远与微观细节这两方面,看清信息的结构模式。只有两者都看清,才能有效地应对复杂性变革的挑战。
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