下属在一个客户那边呆了好几年，越来越老油条，跟我和客户说话都很冲，搞得我心情不好，客户关系也比之前难维护了，但是现在人员紧张，又没办法换掉他，不知道该怎么管理这类的下属？
这个问题很考验实战经历呀！单纯地搬出一些理论，恐怕帮不了你。在我有限的工作经历里，我有带领跨部门团队的经历，而且有不少资历比我老很多的老员工。他们各自有从属于自己的职能经理，平时不汇报给我，只有临时做项目时才会聚在一起，
所以：我对他们只有【引领权】，没有【管理权】。
那我就分别说说我对这两个【权】的理解吧。
发挥引领权，就要成为行动领袖
什么叫引领？大家觉得在战场上冲在第一个的小班长，和在指挥室里运筹帷幄的军师，哪一位更像引领者？是的，冲在前面的小班长更像引领者，而军师则更像指挥者。
所以，运用好引领权，首先要做到以身作则。你希望别人做到什么程度，你自己就做到什么程度。营销界有个概念叫做KOL，指某一个领域的意见领袖。比如说到买口红，我们会想到李佳绮。说到读书，我们会想到樊登。
但是，想要引领别人，我觉得做到意见领袖还不够，要做行动领袖。
其次，“老油条”员工，他们在什么情况下会“油”呢？我的经验告诉我：一旦责任没界定清楚，“油”就会发生。所以，我一直会提醒自己的是：不要模棱两可地布置任务，一定要尽可能消除理解偏差。不给“油”滋生的机会。
举个最简单的例子：
如果你只是轻描淡写地说“请尽快把报告发给我”，那么很多时候你等不到报告，或是需要催好几趟。
所以，一般我还会附加这些信息：
1. 工作A和工作B，都需要在你的报告基础上进行，并把负责A和B的同事抄送在邮件里（高调宣布责任归属）
2. 请使用这个模板制作报告（统一报告格式，标准化管理）
3. 把和上一期不同的数据标红并写上备注（减少我的阅读时间）
4. 发邮件（为了留证据，职场生存没办法）
5. 发完邮件口头再说一次（防止对方说：邮件太多了来不及看）
说得简单粗暴一些，你希望他做什么，把每一步都替他拆解好，“把肉嚼烂了喂到嘴里”。
小结一下，做好“引领者”需要的两点：以身作则+减少理解偏差
管理的对象是事，而不是人
再来说【管理权】。当我们在说管理的时候，我们实际上在管什么呢？是事还是人呢？我一直认为：人太复杂了，人是不能被管理的，只能被影响。我们管理的对象是【事】。
所以，我会建议一切从事出发。从问题的描述来看，这位员工已经让客户维护工作变艰难了。
维护客情，是他的本职工作吗？衡量客户关系的标准，能不能量化？
我以前公司运行的质量管理体系里，客户满意度调查是每半年必须要做的一件事，这就是一个很明显的量化指标。除此之外还有一些非量化的动作，比如访谈客户、360度评价等等。
用数据和事实来管理他的工作成果；减少对他态度的期待。
一个没有做过正经上司的人，只能强行回答这么多啦。其余靠聪慧的天成同学在实践中领悟吧？
是谁在生产“老油条”员工？
最后我还想再叨叨两句：我以前在职场也非常看不惯“老油条”们：他们在工作任务面前能躲就躲、在利益面前能捞就捞，嘴皮子还特别利索，推卸责任、避重就轻的话术666.
可是我后来明白一件事：存在即合理。是什么给了老油条们滋生的土壤？除却这个人本身的性格因素以外，公司的制度至少要背一个大锅：
1. 激励是否有效？
2.薪资设置是否合理公平？
3. 公司制度是否鼓励创新？
4. 公司是否真心对待员工？
这些都是重要的外因。环境可以成就一个人，也能摧毁一个人。
所以，才会有《组织行为学》这门应用学科，专注研究怎么提高组织绩效；
所以，才会有高管教练、职场教练这样的角色，激发每个人被遗忘的潜能。
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