商业整理师在产品上化繁就简的断舍离，解决了企业规模化时，边际成本升高的问题。何时做减法，何时做加法，要以产业结构性机会窗口作为风向标，进行动态调整。案例中分析地是通过竞争与创新驱动提升生产效率，进而降低边际成本的情况，如果这种窗口开放的路径，不是按常规逻辑发生，企业该怎么做？比如这次疫情。
在主营销售渠道上的变化，是疫情后普遍的应对措施。国内连锁餐饮企业，依赖于实体连锁店堂食消费的模式，空间成本无法压缩，而获客路径上的创新、创变产生的增量，成为规模化的餐饮品牌企业，在此次疫情中，保住生命线的关键。为满足客户疫情中的各种需求，增加餐品多种套餐配送的选项，变线上销售和外卖配送为主营渠道。
边际成本是一个点，代表过去，但不能被边际成本所限制。若按过往依据边际成本高于边际利润，就放弃投资的逻辑，那么企业仍停留在旧有模式中。比如案例中的诺基亚。相较而言，一家新企业，这种边际成本趋近于零，投资未来就是从0到1。在疫情中，若能从他人和社会服务角度出发，如免费战地食堂的乾坤挪移和免费服务于特定医护人群，对于任何参与其中的小机构都获得了空前的品牌推广效应，也会把握住非线性发展的产业结构性机遇。
对于我来说，一个想要成为教育创业者的人，在整理师思维的案例中，看到了底层的商业逻辑，首先是从0到1，要么有护城河的教育项目，一个到两个，吸引到高忠诚度的客户群；要么是以小成本的迅速迭代和试推行全年龄段的教育项目，一段时间后，锁定一到两个项目，往规模效应上发展，同时，思考不管有没有疫情发生，我的边际成本实际为0，产业结构性机会的窗口已经打开，熟视无睹地话，就是没有商业常识，营销渠道的变化是我所面临的最大挑战，产品打磨+营销渠道调整和强化，是目前的正解。
总之，不管对企业，还是个人而言，面对黑天鹅非线性的发展逻辑，应有空杯心态和拥抱变局。
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