商业模式这个话题在当今的市场竞争中已经变得越来越重要。很多企业通过引入新的创业模式来保持持续的变革和保持创新能力。从而实现了企业的再一次飞跃。然而当我们去谈论商业模式这个词汇时，会发现对于很多中小型企业的经营者和管理者来说，商业模式是一个既熟悉又陌生的词语。熟悉在于我们都清楚一个好的商业模式对公司的良性发展起到了十分重要的作用。陌生在于我们并不知道该如何审视自己公司的商业模式。又或者说我们该如何来描述自己公司的商业模式。
1、商业模式是什么？
查阅过一些相关的书籍，很多专业学者对于商业模式都有着不同的解读。对于实体型企业来说，远大方略管理咨询公司小编比较认同其中一种论述。它是这样定义商业模式的，商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获得价值的基本原理。（这和陈春花老师在《经营的本质》中对于经营的理解是相契合的。）商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、客户、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互链接的纽带。一个好的商业模式总能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。
2、为什么商业模式很重要？
商业模式的概念兴起于上世纪90年代，这个时期的显著特征是通信行业开始慢慢进入人们的生活，随着通信设备或网络的逐渐普及，使得企业在各战略模块的加工、储存和共享信息变得越来越便宜。使得公司在经营上有了更多的选择：价值链拆分和重组，新型的产品和服务出现，新的销售渠道等等在加速全球化的同时，也加剧了企业之间更为激烈的竞争。与此同时，为了适应这个时代的变化，很多新的经营方式也应运而生。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做，给谁做这些问题上有了更多的选择。
这就意味着对于企业经营者来说，他们有了更多的方式来规划自己的企业，于是，在每个行业或领域都产生了很多新的商业模式。在以前那个求大于供的暴利年代，很多公司的商业模式大同小异，只要干就好了，都可以很好的盈利。但是在今天，仅仅去寻找一个还处于“蓝海”的行业是远远不够的，你还需要设计一个具有竞争力的商业模式。因为在竞争日益激烈，商业模式能够被快速复制的年代，企业需要进行不断的商业模式创新才能获得持续性的战略优势。所以，对于每一家公司来说，必须深入的了解公司的商业模式与内部不同要素之间的关系，以及所在行业的定位，才能够在自己的商业模式不被复制之前进行重新的审视和创新。
3、商业模式构成9大模块：
① 客户细分：客户细分是用来描述一家企业想要接触或服务的不同人群或组织。
客户构成了商业模式的核心。没有客户，就没有企业可以长久存活。为了更好的满足客户，企业可能把客户分为不同的细分领域，每个细分领域的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。客户细分可以定义为一个或多个细分领域。企业必须作出合理的决策，到底该服务哪些细分群体，该忽略哪些细分群体。一旦做出决策，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，设计相对应的商业模式。
小结：在选择客户细分时，需要认真思考我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？就像一个池塘里的鱼虽然有很多，但是你要明白不是所有鱼都是你的目标，除非你拥有相对称的资源来支撑。所以在我们还小时，要找到适合自己的那类鱼，因为只有这样，你才能够更加专注的思考他们的共性需求是什么，采用什么样的方式才能效率最高、效果最好。
② 价值主张：价值主张是用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。
价值主张是客户选择一家公司而非另一家公司的原因，他解决了客户的困扰或者满足了客户的需求。每个价值主张都包含可选系列产品和服务，以迎合特定客户细分群体的需求。所以在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或收益系列。有些价值主张可能是创新的，会表现为一个全新的或者具有破坏性的产品或服务。而另一些可能与现存市场产品或服务类似，只是增加了功能和特性。
小结：在客户细分确定以后，价值主张的设计要认真研究细分客户群体的特点和共性需求，根据客户的痛点设计对应的产品系列和服务方式来进行匹配。在这个研究的过程要反复思考：企业的价值主张所呈现的产品和服务是否能够真正的为客户带来价值？是否真正可以帮助他解决什么样的难题？企业因客户而存在，所以，企业的价值主张是基于我们对客户需求的理解和解读通过产品和服务所作出的反馈，这就需要我们充分的发挥想象力和创造力，以超出客户期待的产品和服务来满足客户的需求。
③ 渠道通路：渠道通路用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。
沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。
渠道通路包含以下功能 ：提升产品或服务在客户中的认知；帮助客户评估其价值主张；协助客户购买特定产品和服务；向客户传递价值主张；提供售后客户支持。
小结：通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？渠道管理的诀窍是在不同类型渠道之间找到适当的平衡，并整合它们来创造令人满意的客户体验，同时使收入最大化。
④ 客户关系：客户关系用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。客户关系范围可以从个人到自动化。商业模式所要求的客户关系深刻地影响着全面的客户体验。
客户关系类型：个人助理、专业个人助理、自助服务、自动化服务、社区服务、共同开发等。
小结：每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
⑤ 收入来源：收入来源构造模块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）
如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等。
一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源 ：
1. 通过客户一次性支付获得的交易收入。
2. 经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。
小结：什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？企业因为所卖的产品和服务能够为客户有价值，所以，客户会选择向企业付款；就像企业的供应商、合作伙伴、员工因为能够为企业提供有价值的产品和服务，企业才会向他们付款。1个收入来源，N个支付方向，其本质就是如何设计收支来源来解决企业如可赚钱的问题。同时，收支方式的不同，决定了定价机制的不同，这就造成了同一品类的产品和服务因为设计了不同的收支方式和定价机制，造成了在不同条件下创造不同的价值。
⑥ 核心资源：核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。
每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。芯片制造商需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。
小结：我们的价值主张需要什么样的核心资源来支撑？我们的渠道通路需要什么样的核心资源来支撑？我们的客户关系需要什么样的核心资源来支撑？收入来源需要什么样的核心资源来支撑？企业的资源是有限的，如何来实现资源的效益最大化是每一家企业需要认真思考的事情，在经营层面和管理层面的决策要保持和商业模式的高度一致性，并且不断的通过财务结果来验证和优化我们的商业模式。
⑦ 关键业务：关键业务用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。
任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发。对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理。对于麦肯锡咨询企业而言，其关键业务包含问题求解。
小结：我们的价值主张需要哪些关键业务来支撑？我们的渠道通路哪些关键业务来支撑？我们的客户关系哪些关键业务来支撑？收入来源哪些关键业务来支撑？所以对于每一位经营者而言，对于问题的处理要能够站在基于核心业务流程的角度来解决问题。关键在于要能够识别哪些业务流程的价值效益最高，这决定了企业资源的如何分配和使用。
⑧ 关键合作：关键合作构造模块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的联盟。
企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。
合作关系可以分为以下四种类型 ：
1）在非竞争者之间的战略联盟关系 ；
2）在竞争者之间的战略合作关系 ；
3）为开发新业务而构建的合资关系 ；
4）为确保可靠供应的购买方，供应商关系。
小结：谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？其本质在于如何设计利益相关方的合作关系来实现企业的资源和业务的优化，降低运营成本和收支风险，来实现效益最大化。
⑨ 成本结构：成本结构用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。
这个构造模块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本。创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来。然而，有些商业模式，相比其他商业模式更多的是由成本驱动的。
成本驱动的商业模式：侧重于在每个地方尽可能地降低成本。这种做法的目的是创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包。
价值驱动的商业模式：有些公司不太关注特定商业模式设计对成本的影响，而是专注于创造价值。增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征的。
小结：什么是我们商业模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？企业要想进行有效的降本增效，就需要去认真审视自己的商业模式和成本结构，并且通过财务结果不断的验证和创新商业模式，然后通过解决经营层面的问题来降低运营层面管理复杂度的问题，才能真正意义上的帮助管理人员去实现内部运营的降本增效。
商业模式的关键价值在于为企业设计出一套可复制自己的方法来实现企业的快速、有效的扩张。并且这套方法很难被其他企业复制。就如同世界级管理学大师彼得·德鲁克的所说："当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。"
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