在撰写这篇文章时，作者在一次临时受命的情况下，完成了一次平台侧业务方向的调整，通过业务数据作为核心指标进行实现，在这个过程中，自己负责的团队也面临过诸多实际的问题，最终也完成了业务落地，并且实际业务数据与预测模型基本吻合。

接下来我来介绍一下如何以用业务目标的思路来赋能产品，回顾这段时间，发现在产品设计与落地方面得到了更多的进步。

在复盘时，发现有时候不需要走那么多弯路，只不过自己原有的思维惯性会拉扯住自己的脚步，其实有时候换一种业务思考模式会让自己在这条路上走的更加舒坦。

接下来本文会以三个部分对整个业务进行贯穿，从如何想，到如何做，到怎么做。本文的最核心是如何想。想明白了，方向对了才能尽全力去释放产品力。

摸清楚产品方向和目的

产品方向大多数情况下，不需要你去制定，在很多公司下，都是向下管理传达，所以产品方向有时候就是被动接受，然后根据上级传达的指令去做事。

但是恰恰在这种长期的拿来主义下，很多产品丧失了自我判断能力和成就感， 这个就像你在工作的过程中，你完成了很多的任务，但是你并不知道你做的任务实际意义是什么？

即使需求/任务上线了，你也发现实际用的人并没有想象的那么多，或者实际效果并没有那么好。

那么如果要解决这个问题，就是问清楚自己，这件事做了和不做有什么本质区别？

比如当老板需要你在商品详情页面加一个Facebook转发功能时，你的心里肯定是觉得这件事很容易，只是加一个分享转发的按钮而已，你会觉得不是很简单吗？然后啪啪啪一顿操作流程原型一天内出来了。然后一顿评审前后端测试UI一周内给你整上线。

然后上线后，没人用这个功能，然后你会发现，原来你只是做了一个需求，并没有将做这件事的原因想明白。

那你可能会觉得，不就是加个分享功能，毕竟是老板要做的功能，肯定要做啊。做完的结果好不好你并不用负责，因为这件事是上级交代的。

那么你就会陷入一个死胡同，那就是执行思维，中国有句老话，叫 “穷则变，变则通，通则久，久则穷。”

这句话出自《周易·系辞》，简单扼要说明了世间事物发展的规律，如果你陷入了执行思维，那么你会不停地做事，每件事只需要明白最表层的含义。

比如上文中的分享功能。表面上老板是希望在商品详情页加一个Facebook转发功能，那么你肯定会想到，分享功能本质就是为了传播商品，从不同渠道给商品带来流量的加持。

那么这里只是第一层，做产品，每件事都可能像洋葱一样，一层套一层，无限套娃，每件事都有更深层次的意义，如果转发只是为了带来流量，那么流量只是第一层，流量的背后是什么？流量的背后是为了更多客户，更多客户是为了什么？是为了转化客户？转化客户后面还要提升客户的LTV。

一件事要明白最深处的意义，如果你做了分享转发功能，平台的流量就会提升一个指数级，那么你必然是可以放心大胆去做。但是如果你连现在的商品详情页平均PV是多少都不知道，那你怎么知道未来上线功能后的实际价值呢？

在很多时候，最起码我们要先了解方向，比如做分享转发的功能时，我们就需要多问一句：“做了后你希望实现什么效果。”如果对方说的是，更多的客户进入商品详情页，那么重点就是流量，那么方向就是流量，除了分享转发外，你可能考虑更多的是引流后的留存。

你需要就要去深入了解，目前的业务方向上有什么问题，比如我们需要流量，那么目前的客户转化就没问题吗？如果目前我们的注册转化率是10%，每天进1000个新客户，最终转化100个客户，如果目前我们的成交转化是5%，那么最终能成交5个客户。

那么如果我们要加流量，目标是每天从1000个新客户涨到1200个客户，20%增长率，那么20%增长最终到成交转化是多少呢？是1个客户。

作为产品，我们要明确方向，如果你要实打实的立竿见效的效果，客户增长确实是一个很不错的方向，但是客户增长的同时，同样重要的是平台客户的ROI。那么如果你要看最终转化客户的效果，客户的增长并不能给实际转化带来影响。

客户的增长可以带来量变，但是无法带来质变，转化率上依然是不变的5%。如果你要的是流量，不需要对转化负责，那么你就扎扎实实瞄准流量方向使劲。

但是如果我们要针对的产品方向是平台的转化，那么就要针对转化进行业务设计。

比较遗憾的是，这件事多数人都会做错，因为在最开始的时候，大家都会以尽快实现，尽快落地作为自己的目标，所以，我们自己思考深度不够，那么最终我们还是要为结果负责，往往这个时候就需要多问自己几句，避免说的多而倾听不足，做的多而思考不足。

想明白是什么事，就更要想明白怎么做

想明白代表找准了一个方向，说实话，方向不一定是对的，但是至少在思考过后，在前期充分调研的前提下，我们才有底气说这件事是有意义的。

那么既然决定了一个方向，接下来就是怎么去做，因为我们的主题是以业务为导向，那么要明白，我们是以产品作业务驱动去做事。

那么我们就要先明白没有产品支撑的业务是如何运行的，因为不是每个业务都需要有一个产品在支撑的，一个从0到1的业务，在开始之初，是可以通过线下或者其他IM工具进行全链路的执行。

那么如果你还不熟悉这个业务，那你就要深入一线，自己去尝试以这条业务线的基层人员去接触这个业务流程。说实话这个过程挺痛苦的，因为你要在一个陌生环境摸索一套新流程。但是这是了解业务必须做的一件事。

接触业务时，要拿到每个业务节点，因为每个业务节点都可能会出现成本和利润，然后在每个业务节点将现在遇到的问题记录下来，以便后续汇总。

在深入业务流程时，有时候会有个错觉，觉得这个业务很烂，不管是从现有的流程上还是盈利模式上，完全看不到未来前景，有时候觉得自己在做一件没意义的事。这种时候需要先把这种情绪放平，先把手上的事情做好，虽然东西很差，但是自己心态放好，告诉自己，可能是刚开始，亦或者自己还没明白目前业务对于企业的整体价值。

简单来说就是先唬住自己，不应该什么事情都在刚开始就抱有负面观点。

接下来当你知道这条业务流程是如何运转后，那首先要考虑并不是在现有的基础上如何优化，如何迭代。

我们本身不是做业务的人，而是做产品的人，我们要站在产品的角度上考虑，目前的业务流程是否合理。

比如在一条已经运营了2年的业务线上，经过深入调研，我们发现，我们的业务员需要帮助客户在各大电商平台找商品，找到商品后会将商品手动加到我们的平台，在商品数据加入到我们自身的平台时，我们需要对这个过程存在三道人工审核，包括商品的添加，一共四道人工审核工序，人工审核工序做的事情基本一致，都是在审核商品的数据是否符合平台标准。

那么按照上述业务模式，你肯定不能直接说这个流程有问题，如果有问题，公司为什么还会容忍这种问题的存在。但是这个业务从产品设计的角度来说，是肯定存在提升空间的。

这种情况下，我们可以从现有的问题切入，既然运营了一段时间，那么肯定会存在问题，了解现有的问题，然后基本现有的问题分析业务环节的必要性。

实际上，从企业发展层面，我们产品可以做的无非降低成本或者提高产能，以这两个角度去看现有的问题。

当产品沟通调研过程中确认了方向，想明白要做哪些事之后，接下来就更要明白要怎么去做，不管什么问题都会有值得思考的价值，所以任何一个问题都要刨根问底，找出直接与最终的业务数据挂钩的问题，然后去解决它。

产出具有可行性的解决方案

如果从执行层的角度来说，多数情况下大家会选择换位思考，也就是与业务方进行换位思考，从业务的角度去思考如何解决这个问题&痛点。

实际上解局的关键需要用数据驱动业务，用数据驱动业务的核心是需要明确业务方的问题，在我们想明白怎么做之后，就要设计方案。，

当你想从产品角度来解决业务问题时，不管什么情况下，都要先抓住一个点来做，如果从一个平台业绩来说，光一个成交转化就可以分成交率、成交金额、成交周期等等指标。所以需要抓住一个点。

比如一个平台每月有新客户10000人，成功激活的客户有20%，也就是2000个人会激活成功（下过一单），最终成为忠诚客户（下过十单以上）人数在2%左右，那么每月就会有40人。

那么这个情况，我们要以数据作为业务驱动力，那么就要将数据拆解出来，每个指标都很重要

每月客户量

激活率

成功忠诚转化率

这里就是公司的效益，如果我们的客户开发业务团队有30人，人均基础月薪在4k，那一个月将会投入12万的成本，将会产出多少效益呢？2000个下过一单的客户，如果平均客单价在￥50，最终产出10万，40个成功忠诚转化客户中，如果即使人均产出￥1000，最终新客户产出在14万，那么这里仅仅是销量覆盖了人工成本，并不是利润覆盖。

那么这里的人均产出67个左右成功激活人数，1个成功忠诚客户，从数据层面来看，整个业务数据有很大的提升空间。那么你会怎么做？

这里要回到我们上面讲的，摸清楚自身的产品方向和目的，我们到底是要望哪条路上走，从哪个方向去解决问题。

确认我们的大方向是客户转化，那么在客户转化层面，我们可以提供什么解决方案？

最直观，我们就是要做业务，把环节一个一个撸出来，这就是想清楚要怎么做，但这不够，比如一个客户开发团队的业务，业务本身很清晰，任何一个业务的环节都具有不可复制性，选哟针对性出解决方案。

由于与业务流密不可分，实际落地时会有两种思路，第一种就是重构流程，第二种就是调整业务细节。

重构业务流程是需要有3个必备因素

1、强有力的业务支持；

2、明确的现状数据和预测业务数据；

3、有一定资历，并与目前团队大方向相符；

为什么要有这三个必备因素？如果你要重构业务，那就要有首先我们要有业务支持，就是这件事是有人认可的。第一种需要有强有力的推手和目的，并且对最终成效有明确的数据支撑，可以理解成不破不立。其实如果没有存在一定必要性和决心，第一种思路断然不是一个好选择。

第二个必备因素其实是底层业务逻辑，只有把现状数据和最终落地数据说清楚，才能动员团队其他成员，实际上，业务数据繁多，清楚找到团队发展中核心指标才是最重要的。

第三个因素就是需要自身的资历能力背书，如果你要重构，这件事你的能力可不可以支撑，如果你刚来这个公司没一个月，贸然提出这种想法，很有可能被划入无知的范畴，无论是老板还是团队成员的印象分都会下降。

一旦出现问题的时候，你就无法承担后果，因为你对于公司的价值有限，但是造成的问题是无限的。而人都是利己的，大家都怕担当责任，因此会本能推卸。那么你所要承担的后果往往是最严重的。

所以基于上述考虑，目前很多人都会选择第二种，因为第二种思路更保守，只是在原有的流程上调整，一来影响面有限，造成结果有限，二来不会涉及太多人的利益，不会否决过去人的成果。

低风险伴随而来的是低收益，那么低收益代表什么，低收益可能在长期的产品发展中，几乎很难感知到明显的效益，当一点一点调整的过程中，很容易偏离方向。

在一开始方向敲定好后，在长期的产品设计过程中，方向是需要调整的，前期不一定是100%对的，所以需要调整，因为存在调整，所以最初和最终的方向也极有可能产生偏差。那么我们可以如何控制这类风险？这里可以有几个小方法：

控制每个环节落地，不以牺牲质量保证速度的形式落地；

每个迭代紧跟目标，控制每个迭代的模块内容保证步伐一致；

引导老板或决策人的方向，上下方向统一，防止突然转向；

无论是第一种思路还是第二种思路，重要的是围绕产品方向在做实事，解决问题，而前期对目标的把控很大程度上影响了落地的质量。如果你正好有个无从下手的产品，別着急去落地，先想好解决了什么问题，实现了什么目标，落地后能带来什么改变，再去尝试实现。

结语

以为内容皆是在摸索业务打磨产品的过程中的点滴经验，在我看来，业务逻辑非常重要，如果要在产品设计中作出实际效益，就要理解业务。

当然，该篇文章没有具体拆解如何重构流程和调整业务细节，关于这一块细化内容我们将会放到后续的文章接着拆解，敬请期待！