这是一个融合了客户经理及铁通团队，进而实现集团分层分级维护，拓展集团信息化收入的一个资源整合项目，这个项目目前已在滨江实施了六个月了，已经实现了第一阶段的预期效果，接下来在2018年将会有更广阔的应用。那么现在我就从背景，做法及创新点，成效以及后期的展望四部分具体阐述这个项目。
首先我们回顾一下这个项目的背景。2017年滨江分公司发起了一次客户经理 eap调查，发现客户经理最大的压力来源在于不断加大的集团维护压力与自身精力限制造成的矛盾，但实际上滨江esop内维护的集团远远低于滨江实际的集团情况。一边是客户经理经理保和，一边是滨江的政企蓝海等待深托。这时铁通的合并就成为解决这一矛盾的破局点。那么，我们该如何融合好这支队伍呢。曾经有两条路摆在我们面前，一种我们姑且将它命名为画地为牢，即划出一块地，让铁通客户经理发现，但我们发现这样既限制了十几名铁通客户经理的生产力，又不能减轻客户经理负担，所以这时我们选择了第二条路，就是这个"1+n"网格融合模型。
谈完了背景，现在我们来说一下具体做法以及创新点。
首先，
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