多项目并行的公司，项目独立核算，并不简单，特别是周期长、参与人员多、预算有限、目标是盈利性的项目。
（项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成——来自百度百科）。
由于各种原因不做独立核算，就可能：
1、公司对盈利项目与非盈利项目的把握就不准确，很多能盈利的项目往往做着做着，就变成亏损项目；
2、项目越做越多，人力投入越来越多、管理难度就越大、凝聚力就越差、客户满意度就越来越差；
3、项目之间没有独立核算，项目成员之前相互攀比、不患寡而患不均、造成团队的战斗力就越来越差，最终仍然影响项目的良好交付和客户满意度。
老板看到了等等问题，都希望财务做到各项目的独立核算，而不是吃大锅饭！
然而，项目独立核算，不是老板不想做，也不是财务不愿意，更不是项目经理不配合，因为其中的难度，让大家愁眉不展，裹足不前：
1、各项目相互借调人力资源。一方面人力成本的数据要尽可能保密，不能公开核算，一方面人力资源的成本分摊、时间分摊等做到精准核算，是个难题。
2、各项目难易度不一样，例如：所涉及的行业领域不一样、软硬件资源的投入不一样、人力资源的投入不一样、外购物资不一样、解决方案的应用广度和深入不一样，项目规模不一样，应用的技术不一样、项目建设地点不一样所造成的、实施难度不一样等等，造成项目之间的可比性难以评估。想到这些，想要做项目独立核算，真是够复杂，够头痛。
3、项目经理的时间投入到客户沟通需求、技术及业务难题的解决、资源的管理、提升客户满意度的种种事务当中，对复杂的财务核算不敏感，或并不关注。
4、项目核算的难度本身就很大。例如一次的差旅同时解决好几个项目涉及的分摊；一间宿舍住着不同项目的人员涉及的场地租金与水电费的分摊；一个客户可能同时在做好几个项目，销售经理的客户关系维护费用的分摊；后勤管理人员的费用分摊；厂房办公室等装修成本如何分摊到各个项目；人员培训费用产生的效益是长期的，但当下在项目上产生的培训费用如何分摊......等等这些不胜枚举。
5、项目管理部更多关注项目质量、项目进度，对项目成本的管控，只关注到人力的成本，对项目涉及到的成本，如差旅成本、设备的成本、硬件成本、客户关系维护的费用、外购的软件等不关注，没有时间及精力去获得数据并核算准确。
但是多项目同时运行，不做到独立核算，就会出现一系列管理上的问题：
1、团队成员无成本意识。按项目计划来推动项目，可以看得到项目延期的时间，但并没办法一目了解地看到，项目延期给公司带来的成本负担。团队成员仍然全力以赴地满足客户的需求，但感受不到公司的巨额负担下面可能是项目的巨额亏损。
2、项目经理无盈利的意识。没有核算数据，项目经理对项目是否盈利没有概念，于是就不会关注，久而久之就没有盈利的意识，但到最后，尽管项目亏损严重，项目经理仍然要为项目成员争取项目奖金。
3、销售经理跟踪项目管理的难度很大，客户关系维护时往往滞后。没有独立核算，就没有项目预警机制，当公司发现项目亏损时，再让销售经理做客户关系，往往为时已晚。
4、人力资源招聘需要无法评估。当项目经理提交招聘需求时，提供的信息只有项目工作量巨大与当下现有人力投入不匹配的数据，但这些新招聘的人员需求，是否可以通过跨部门调配、对本项目成本的负担造成多少，人力资源经理也难以评估。人力成本就非常容易失控。
5、没有项目独立核算，项目申请的行政福利，作为行政部门及财务部门，只能凭感觉、凭项目经理的施压而批复，这种盲目又进一步增加了项目超支的可能性。
6、没有项目独立核算，项目中的问题，就不能精准地暴露出来。各部门各级管理者都能感觉到问题，但问题根源在哪里，如何解决，便成了不解之迷。
7、各部门之间的权责划分存在很多灰色地带，造成各部门之间相到扯皮。例如没有“项目阶段性库存余额”或称“项目订单余额”、“销售库存余额”的概念（"项目阶段性库存余额"指项目已按合同完工，但客户仍然未验收的情况；销售库存余额是指项目已由客户验收，但发票还未开具的情况。当项目已验收、发票已开具，就成为“应收帐款"了。），这些权责应收项目负责，还是由财务负责、还是由销售负责、售前负责或由分管的副总负责，不得而知。
8、不能独立核算，最大的问题是造成老板的决策无依据。哪个行业值得精耕细作、哪种类型的项目应该是公司长期发展的而当下值得亏损投入、哪些领域值得加大投资等。这些决策都只能拍脑袋。
要克服以上困难，我们看看阿米巴经营会计中项目如何核算，及核算的难点。
稻盛和夫的经营模式中，关于阿米巴的会计系统，通过统一的“单位时间产值“”单位时间核算值”，来体现每一位员工的对公司的贡献，从系统的设计方法论上，就保证各个项目之间的可比性。有可比性了之后，项目的独立核算，才显得有意义。
但对于多项目的阿米巴核算表，需要的数据包括销售收入、总费用、投入的人员、总时间等信息，如何才能获得科学合理的数据，并做出有指导意义的”单位时间核算表”呢？对于这个问题，探讨如下：
单位时间核算表需要的数据有：
1、销售收入，包括外部销售、内部销售、内部购买。（内部销售及内部购买即是划分为上下游的工序的阿米巴之间的内部结算。）
2、总费用，包括项目相关的变动费用（如原材料、配件费、人力成本）、项目相关的固定费用（如场地租金、设备租赁、水电费等。）
3、投入的人员，包括：正常人员、增援人员。
4、总时间，包括正常时间、加班时间、增援时间、分摊时间。
一、项目收入的核算难点
1、项目的外部销售。
如果是由项目团队直接与客户签单的，则按实际签单金额计为外部销售。项目部门产生的 商务支出，需要计入项目部门的费用。
在大部份情况下由营销部门向客户签单并交给项目部门去完成交付的，则项目部门不存在外部销售。
2、项目的内部销售
这涉及到项目的内部销售定价的问题。
从阿米巴经营会计的角度，项目在公司内部交付给下一道工序，即销售部门。项目的内部销售指项目与销售部门的内部结算金额。这个数据如何计算，才算合理呢？
一个项目的利润，在内部结算时，留多少给销售部，剩余多少给项目部，才算合理呢？
以上核算，对于多项目的销售来说，是个难题。故而，在刚开始导入的时候，以财务核算的全公司平均的“单位时间核算值”，作为各阿米巴在建立《单位时间核算表》的参考，从而可以倒推出，销售部门的内部购买金额：
销售部内部采购=外部销售-（全公司平均单位时间核算值 * 销售部投入人员总时间）-销售部固定费用-销售部变动费用。
销售部门的固定费用，包括销售人员的固定工资、固定福利费、配备的固定资产、办用公品、劳保用品、易耗品、预算范围内的差旅住宿等费用。销售部门的变动费用，则包括销售人员的提成佣金、超预算额度的差旅住宿费、客户拜访费用等。
销售部的内部购买金额合计=项目的内部销售金额合计
（备注：当公司成立独立的售后部门时，还要考虑售后部门的成本与内部结算的费用）
二、多项目并行的费用分摊的难点
1、分摊原则：谁使用谁负责；谁受益谁负责
2、分摊标准：
2.1 按流动资金占用比率分摊
2.2 按劳务费用占用比率分摊
2.3 按员工人数占用比率分摊
2.4 按场地面积占用比率分摊
由于《单位时间核算表》中，并不包括劳务费只核算人员的投入时间（正常时间、加班时间、增援时间、公摊时间），不需要担心由于薪酬保密而造成的各个项目的人工成本核算的大难题。故而转移了项目成员在薪酬攀比方面的机会和人员流动的风险。
而时间方面的核算，很多企业已经通过工作日志的方式，每天记录各个人在每个项目上的投入时间。从而做到精确核算项目的人员投入时间。
三、盈利部门与非盈利部门划分的难点
项目型公司的阿米巴组织划分，即如何区分项目型公司内，哪些部门是盈利部门，哪些是非盈利部门，这会直接影吶到，项目独立核算的方式。由于这是根据公司所处行业、当前经营状况等的不同而不同。以下先举例，将售前、项目、销售列为营利部门，其他，包括项目管理、新技术研究部、研发部、IT部门、售后（客服）部门为非盈利部门的情况。
最后，重点探讨， 项目独立核算只是方法，不是目的。
1、对于高新技术产业中，要充分考虑项目所产生的无形资产的价值。项目的沉淀与积累后，项目中的发明、新技术应用、创新、版权等项目过程中形成的无形资产，可能是支撑公司生存的核心。
2、对于周期特别长的项目，团队的战斗力、人员的稳定性等显得尤为重要。阿米巴的导入，不是急着进行项目的独立核算，而首先在于哲学系统的导入，阿米巴经营组织的导入。要想使项目团队有活力，项目团队每个人必须认识到自身的职责，并且怀着必定达成目标的强烈使命感。通过倒金字塔型的组织架构，由命令型组织转向服务型组织，赋权服务式组织，形成主动创新型管理的组织模式。
3、由于阿米巴模式下的项目独立核算，不核算劳务费用即人工成本，当项目的“单位时间核算值”变动的时候，要充分考虑，不同岗位级别、技术水平的人员组织结构的变动，造成的影响。同时，劳务费用的高低，与人才的素质相关，人才的竞争力又直接决定了企业的竞争力。
4、项目的独立核算，仍然要围绕着客户满意度来进行。在经费最小化，时间最短化方面，并不能牺牲客户的满意度。通过阿米巴经营哲学的导入，全体员工都能树立成本意识，为提高本项目的附加价值而竭尽全力。在附加价值的提升中，逐渐形成高收益的企业体质。
5、项目管理过程中，导入阿米巴系统以成就一套良好的人才培养系统，即提升人才开发能力，培养造就高层次创新型人才，着力创新人才培养体制和模式，努力建设有利于创新型人才发展的人才考评体系，建设人才激励保障机制等，以成就强壮生命力的企业。
（谢谢阅读！）
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