《哈佛商业评论》的文章分析说，在两起事故当中，当事人都被同一个偏见绊了一跤。文章把这个偏见叫做“反常现象的日常化”。也就是说当事人用日常的思维方式，去处理了反常的现象。
比如说，在遭遇火灾之后，爱立信的采购经理完全是按照流程办事，有火灾之后要先确认情况，然后盘点库存。而在德国的列车上，乘客和乘务员同样是严格遵守流程，遇到突发情况，乘客第一时间找了乘务员，乘务员也去亲眼确认情况。问题是，两起事件里的当事人都没有意识到，他们眼前面对的是一个非同寻常的新风险。这种新风险，需要的是一个非同寻常的应对方案。
《哈佛商业评论》的文章认为，对于人来说，认识到非同寻常的新风险，往往比我们想象得难。因为，这需要人们抑制他们本能的思维模式。但是，当人们处在像火车脱轨这样的高压情况下，压力反而会让人更容易用默认的思维模式思考。为什么呢？因为简单啊、快啊，那是你的本能嘛。所以，越是紧急的情况，反常现象可能越难被识别出来。
《哈佛商业评论》提出了一个巧妙的建议：它建议企业要设立一个“chief worry officer”，翻译过来是“首席担忧官”。当然，这不是一个正式的头衔。它说的是一个专门应对非常规风险的人或者系统。首席担忧官的作用，就是绕开日常化的默认思维，专门负责“担忧”潜在的新风险。
飞利浦芯片工厂失火的案例。这个工厂除了爱立信以外，还有另一个客户你大概率听说过，是诺基亚。在诺基亚的体系里，就有一位“首席担忧官”。这位“首席担忧官”帮助诺基亚在火灾发生后，顺利渡过了危机。
当芯片厂着火的时候，飞利浦做为供应商，不仅通知了自己的客户爱立信，也通知了诺基亚的采购经理。一开始，诺基亚的采购经理和爱立信的经理反应一样。他检查了库存，发现库存足够，就把事情当做常规事件记了下来。
但是诺基亚采购经理接下来还做了另外一步。尽管他把事情当做常规事故，但是他还是上报给了部门的副总裁。为什么呢？因为，诺基亚公司规定，供应链上发生任何非同寻常的事件，都必须要向上汇报。 这位副总裁就相当于是诺基亚的“首席担忧官”。
收到报告之后，副总裁加强了公司对飞利浦芯片厂的关注，把飞利浦生产的5个产品，放到了诺基亚公司的一个特殊关注清单上。诺基亚的高管开始每天跟飞利浦确认他们的恢复进展。很快诺基亚就意识到，火灾对产能的影响可能不止一周，而是要持续几个月，于是他们立马展开了调查。调查发现，这场火灾造成的零部件短缺有可能影响诺基亚5%以上的年销售额。副总裁立刻安排了公司的其他两个供应商，在短时间内加量加倍生产一部分短缺的零部件。 他又集齐了一支30人的队伍，重新设计了一部分芯片，让别的替代供应商也能够生产。
可是，副总裁发现，有一种芯片只有飞利浦能生产。怎么办呢？他直接动员了诺基亚CEO。他叫CEO马上去找飞利浦的CEO商谈解决方案。商谈的结果是，诺基亚要求飞利浦把其他两个厂的产能腾出来，专门补上诺基亚的缺口。结果怎么样呢？最终，诺基亚在这场危机当中有惊无险，生产达到了原有的目标。
你看，这就是“首席担忧官”在这场危机里发挥的作用。不过这个担忧官也不是一个人，而是一整套系统。这套“担忧系统”的主要目的是识别突发的反常情况，并且用非常手段应对。
一个实操的清单。这个清单能够帮我们重新审视我们对日常模式的假设，在风险来临之前做一次“扫盲”。
一般情况下，你认为什么类型的决策必须由高层管理人员来做？如果现在处于危急时刻，做决策的人会发生改变吗？
在你看来，现有的管理体系是不是时间和经验积累出的最佳方案？这个系统经不经受得住压力？
在日常运作流程中，哪个板块出现问题的频率高？你认为，有没有必要重塑这个板块，或者给它分配更多资源去解决版块里出现的问题？假设这个问题板块，突然需要短时间内倍速完成任务，会发生什么样的情况呢？
你认为你所在的组织里，资源的分配是不是理想的？如果你不得不对一个突发事件作出响应，你会不会重新安排组织里的资源分配呢？
这就是《哈佛商业评论》介绍的日常思维“扫盲”清单，希望对你或者你所在的公司有所帮助。
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