温氏

资本市场一开始就给予温氏如此之高的估值，很大程度上是认可其紧密型“公司+农户”模式的生命力，以及公司高效实施该模式、实现企业持续发展的能力。

其 实，这一模式在国内流传甚广，效仿者甚众，遵行此道并非惟有温氏一家。甚至，对这模式本身的质疑也时而有之，不乏有人认为难以避免质量失控、管理失控 的风险，如合作养殖户为提高畜禽的成活率而偷偷加药，或受高价诱惑而私自外卖等。有很多“公司+农户”模式的效仿者，在猪价波动之下都十分被动，难以保证 整体盈利。对于他们而言，养猪业也带有浓厚的“靠天吃饭”色彩。

对此，中国农业大学MBA教育中心主任付文阁曾有一个观点可用在此处：“商业模式很容易复制，但真正决定成功与否的，是对模式的执行。”

温氏集团信息中心副总经理徐国茂说：“企业做到哪里，信息化就到哪里。只要网络通了，系统就能实时监控到位。可以说，整个公司的决策都熔铸于信息系统之中。”

目前，温氏建有两个云数据中心，共100多台服务器，这两个数据中心相互容错，能够防止大多数突发意外，保证企业正常运行。这样的规模，在国内农牧企业中算得上是首屈一指了。

而与一般涉足农业的电商或IT企业不同，从1991年就开始构建的温氏信息系统，是直接从多年的生产管理场景当中生长出来的，是由内而外扩张，而非由外而内移植的。在这方面，公司每年投入大量资金搞自行开发。高达130多人的专职开发团队规模，在业内实属罕见。

前者，温氏通过“公司+农户”模式解决了，后者则与信息化一样，成为了温氏最强的核心竞争力 之一。温氏从十几年前就开始抓环保工作，成立了专门的科室、配备了专门的队伍，力度在业内罕有。温氏的环保并非纯投入，而是有产出的。

以温氏下属的一个典型的活禽交易中心为例，每日产生数十吨废水，这些水经十一级净化处理后，水质可超过普通自来水，可循环使用，而净化处理所节约的成本正好与自来水价相抵。

学温氏，首先要学的是他们那份为一份事业沉淀30年的耐心与执着。英格玛·伯格曼说，当一座教堂倒塌时，不必朝人群奔走和呐喊，只管为不可能重振的教堂搭起一砖一瓦。真正有信仰的人，是干劲十足的，是沉默的。

第一阶段：长期执行与农户“五五分成”的利益分配准则, 做到与农户利益均沾。公司明确提出, 无论行业处于何种经营环境, 都要首先保证合作农户的利益, 甚至实行保价回收政策, 确保农户饲养每只肉鸡有1元到1.5元的利润。

第二阶段，经历非典：如1998年初香港受禽流感影响最严重时期, 公司顶着每天亏损130万元的压力, 仍坚持对农户给予适当的补贴;同样受禽流感影响, 公司仅2005年最后一个季度的鸡产业亏损就达3亿元左右, 但仍然承诺保证。