华为创立于1987年，是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。目前华为有18.8万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。2018年销售收入7212.02亿元，净利润593亿元，2019年收入8588亿元，净利润627亿元。
华为的战略演进过程是一家公司如何通过战略选择不断跨越周期、实现可持续增长的最好注解。
华为战略演进的四个阶段
华为所处行业为信息与通信技术行业，简称ICT。从今天来看，ICT产业已经形成了涵盖六大环节的产业链，这六大环节简称BICODT。如表2-6所示。
表2-6 BICODT产业链细分
华为从CT走到BICODT，经历了四个阶段。如图2-19所示。
图2-19 华为战略演进历程
第一阶段（1987-2003年）
CT
1987-2003年，华为一直聚焦在CT领域，然而在这一时期却经历了多次战略选择，九死一生。
20世纪90年代，中国交换机市场迎来了三个重要的时点。第一个时点是在1984年，交换机市场开始增长，当年增长40%；第二个时点是在1992年，市场开始井喷；第三个时点是在1995年，第一轮投资达到高峰，市场开始回落。如图2-20所示。
图2-20 中国局用交换机年增加量（万门）
华为1987年成立，通过代理中国香港高性价比产品进入交换机市场，赚到了第一桶金。然而，在高额利润的吸引下，经销环节进入者不断增多，竞争日趋激烈，利润不断变薄。在此背景下，基于对交换机市场广阔前景的判断，华为做出了向自主研发转型的战略选择，并制定了由低端产品走向高端产品（产品策略）、由农村包围城市（营销策略）的发展路径。
1990-1991年，华为的低端交换机正式投入市场。华为以笼住市场、保住现金流为目的，开始在中国的县乡镇级市场攻城略地，靠低价、人海战术杀出了一条血路。
1992年，华为投入全部现金积累并动用高息贷款，投入万门程控交换机的研制。1993-1994年，在交换机市场需求井喷时期，华为万门交换机投入市场，依靠高性价比实现销量暴增，到了1995年，华为销售额已经达到了13亿元。如图2-21所示。
图2-21 中国局用交换机市场竞争格局演变
1996年，电信设备市场饱和，程控交换机价格下降、利润变薄，华为面临空前压力。此时，网络数据业务、移动语音通话业务市场需求初露萌芽。华为再次进行了战略选择，开始向综合电信设备商转型，逐步进入移动网络设备、传输网设备、核心网设备、电信增值服务市场。如图2-22所示。
图2-22 1996年移动通信、互联网开始井喷
这一次战略转型，不仅让华为突破了单一产品依赖，不再受制于交换机的产品生命周期，更重要的是，让华为进入了移动通信、数据网络的主赛道，并在业务上、技术上、资本上拉起了二级增长曲线，为日后3G、4G、5G的竞争奠定了基础。
第二阶段（2004-2010年）
BCT
2004-2011年是华为战略上最平稳的8年，在这一时期，华为在通信网络市场上牢牢把握住了市场与技术的趋势，不断投入研发、全球扩张，实现了销售收入从300亿元到2000亿元的跨越式增长。如图2-23所示。
图2-23 2004-2011年中国电信行业的黄金时代
这8年堪称中国电信行业的黄金年代。首先，中国3G网络终于开始投资建设，三大运营商资本开支从1000亿元跃升到2000亿元规模；其次，移动用户数开始了第二轮井喷式增长，从6000万人增长到1.3亿人；最后，数据网络高速增长，上网人数从9000万人跃升到5亿人。
在这8年间，华为战略性的进入了两个业务领域：
在2004年，海思公司和华为终端公司成立，华为分别进入了芯片业务和手机业务。芯片业务起因是居安思危，至于为什么做手机，任正非说：“当年我们没想过做终端，是被逼上马的。华为的3G系统卖不出去，是因为没有配套手机。”
华为做手机的模式是为运营商生产定制机，也就是做OEM。OEM的利润率极低，平均只有5%，且定制模式下，要根据运营商的市场预测做生产计划，一旦销售预测出现偏差，就会产生大量的呆滞料，只要出现一批呆料就无法保证当年盈利。
在这一阶段，华为的战略虽然演进到了BCT，但实际上仍处于CT阶段。手机业务为代工模式，并未具有自己的品牌，同时芯片业务以研发为主要任务，并未大规模面向市场。
第三阶段（2011-2016年）
BICT
2011年，在3G用户爆发式增长的第二年，余承东接任终端公司CEO，华为高层决定手机业务不再做定制机，而是建立自有品牌的战略选择，标志着消费者BG的成立。如图2-24所示。
图2-24 2011-2012年华为正式进入TT、IT环节
另一方面，2010年，云计算数据中心（IDC）市场迅猛增长。华为敏锐的意识到行业正在发生深刻变化，成立了企业BG，并在2011年年报中写道：“伴随云计算的兴起和移动信息化的发展，企业信息化的模式发生了巨大变化。”“2011年，华为把握云计算兴起与ICT产业大融合的历史机遇，成立企业业务BG，致力于……提供全面、高效的ICT解决方案和服务，包括企业网络、统一通信与协作、云计算与数据中心及垂直行业应用等。” 如图2-25所示。
图2-25 2011年华为建立运营商、企业和消费者三大业务
到了2013年，华为披露了其对运营商业务三大关键竞争要素的判断，即“无处不在的网络及最佳网络体验、整合丰富的内容和应用、敏捷高效的商业运营”。
其中，在“整合丰富的内容和应用”中，明确提出了“华为构建企业云服务平台，与运营商共同探索和发展云机会……与运营商一起共同面向消费者、家庭和企业提供服务，将其运营支撑系统变革为基于互联网架构的商业使能系统”。
从此，华为的企业业务、消费者业务在原先解决方案的基础上，开始向云升级。不过，此时的华为并未真正开展云服务，而是聚焦于“云联网（IT）”领域，通过赋能运营商和企业，帮助其实现互联网架构转型，获取自身独特的存在价值。
第四阶段（2017年至今）
BICODT
2017年以来，随着超宽带、云计算、大数据、物联网和人工智能等新技术、新产业的蓬勃发展，ICT技术推动物理世界与数字世界日益深度融合。运营商、企业、消费者业务都产生了深刻的变革。
对于运营商而言，信息传播的载体正在由语音、数据向视频升级，这对运营商的信息传送、处理、储存和呈现上都提出了挑战。对企业而言，各行业数字化进程的深入，对消费者业务而言，入口、流量、场景成为争夺的重心……
面对这样的行业变革，2017年，华为首次提出了“聚焦ICT基础设施和智能终端，使能数字化转型”的战略，并采取了成立Cloud BU、构建华为及全球运营商的云服务产业联盟、主动推进ICT基础设施全面云化、以手机为中心进行人车家办公全场景延伸、通过芯片&终端&云数据中心的协同优势构建未来数字服务的主平台等一系列业务措施。如图2-26所示。
图2-26 数字化的未来是万物互联的智能世界
2017年以来，华为已经成为一家BICODT提供商，彻底打通了ICT产业六大产业链环节：基、端、管、云、运、用。
电子信息技术、数学算法、芯片设计是华为的核心能力，也是华为持续发展的基础。抓住行业数字化机会，扩展核心优势，布局新业务。如图2-27所示。
图2-27 聚焦ICT基础设施和智能终端，使能数字化转型
聚焦管道，做强基础，构筑新能力，成为ICT基础设施行业领导者。如图2-28所示。
图2-28 ICT基础设施行业领导者
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