德鲁克主张，先做正确的事，再正确地做事。
在解释效率之前，我们先为体力工作者、知识工作者和管理者作个区分。
比如，搬砖这事。体力工作者只要搬得快就对了，既不用管砖要去哪里，也不用管为什么要搬砖。
但是知识工作者不同，他会先思考，我要把砖从这儿运到那，为什么要这么做？有没有可能运到别的地方？为什么要搬呢？可不可以运呢？为什么是一个人运呢？可不可以分段运呢？
他想得越多，他就会把这个事情做得越来越正确，在这个基础之上他才会考虑提高效率。
所以先有效才有率。
《卓有成效的管理者》书中说，每一名体力工作者都需要进化为知识工作者，而每一位知识工作者都需要进化为管理者。这便是思维的晋升。
那管理者是什么呢？
是把资源变成成果的人。
把你的时间、精力、知识转化为成果，并创造出社会价值。
过去我们参观工厂，发现有上千人，成万人，哇，好了不起，但看看巴菲特公司，只有20名左右的员工，却管理着650亿美元的资产。
管理者的工作方式是决策与推动。
并非是位高权重就是管理者，如果对组织的业务和绩效没有任何贡献，位置再高那他也没有价值。
好的组织，不断地把体力工作者变成知识工作者，把知识工作者变成管理者。
比如说海底捞。一线员工可以自己去想，怎么对客人好一些，员工可以有送客人礼物的权利，甚至可以有免单权，在这样的组织里，每个人都不会倦怠，觉得自己是这个世界上的创造者，觉得自己贡献了意义和价值。
但在一些糟糕的组织里面，你会发现每个人都是知识的搬运工，老板不允许你有自己的思想，更加不允许你有自己的决策，而所谓的绩效考评不是为了帮你提高能力，而是找出那个执行最差的人。
除此之外，在糟糕的组织里，所有的决策都是老板一个人拿，所有的创意都是老板自己推。老板也很可怜，为什么？因为下面人都不想事，只有他想事，所以当下面人都变成体力工作者的时候，他也不得不花很多时间想办法，但老板是很容易枯竭的，所以时间一长老板也变成了一个体力工作者。
你看，当一个组织整体进化的时候，就会变得越来越自然，当一个组织整体开始退化的时候，你会发现这个组织会把老板重新拉回体力工作的状况。
如果你在一个糟糕的组织里，那也不妨碍你成为管理者，因为你可以自我管理。
只要你用知识来创造知识，用这个知识推动资源变成成果，你就是一个管理者。
书中说，障碍管理者有效的四种现状，分别是：
第一，管理者的时间很容易属于别人
时间在哪里注意力就在哪里，所以你的时间到底有多大程度是你可以把控的，以及多大程度不被扰乱，决定了你的时间管理是否做到位。
第二，管理者常常找不到要事也无标准
很多管理者满足于在舒适区做着令人舒适的工作，拥有舒适的掌控感，而对火烧眉毛的事情视而不见，错过那些真真正正会危害组织或影响个人职业生涯发展的事。
第三，别人使用你的知识，你才有价值
德鲁克提出一个洞见，关键不是管理下属而是管理上司和平行部门，因为上司是能够用你的意见去做决策的，平行部门会用你的功能去服务用户，所以你的左右平行部门和你的上级确实你最需要关注的，因为他们在使用你的知识，他们的意见，他们的需求，能够反向界定你的成果。
我理解，天天在组织内把自己搞得越来越专业，反而是没有意义的。
也就是那句，不要总是埋头做事，而是抬头看天。
第四，管理者常常看不到外部
内部只有成本，外面才有成果。
腾讯要求每个产品经理，每个月必须得见100名用户，是面对面得见，管理者要从用户那里了解产品什么地方好，什么地方不好，这就刻意创造了一个管理者的外部视角。
但很多管理者常常缺乏外部视角，所以他也看不到趋势，看不到拐点，看不到真正的变化。
那怎样克服这些障碍呢？德鲁克给出了五个路径：
第一，你得认识和用好自己的时间。
第二，你要有外部思维，只有走到老板走到同行中，以及组织的外部，你才知道自己的成果到底有没有创造。
第三，你要发挥长处，发挥下属的长处，发挥自己的长处，去创造价值，当然这个长处也是外部界定的。
第四，你得慢慢地识别，什么是重要的东西。
第五，你要持续做正确的决策，不是你觉得舒服、创意、有成就感，重要的是外部看到你是不是有竞争力，是不是真的创造了成就？
德鲁克告诉我们，通过这样的方式变成独一无二的自己，持续地思考，持续地贡献，持续地创造你自己。
这里是袋鼠亲亲读写营，让我们一起在孩子成长的道路上，用爱陪伴，用心阅读，善思会写更快乐！
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