分享嘉宾：孙览江，PP租车产品合伙人，前腾讯产品总监，7年产品领域深耕经验，2013年底加入PP租车，现任PP租车产品VP。PP租车在国内上线一年相继获得了红杉资本领投的1000万美元A轮融资和IDG、晨兴资本领投的6000万美金B轮融资。目前已在国内一、二线城市拥有50万加私家车共享车主和100万加共享租车客户。
览江在PMCAFF的分享干货十足，让大家能清晰的理解PP租车的产品方法论，现场300多位产品经理大呼过瘾，特别是那句：“Keep growing and fuck anything else”
大家好！我今天我在PMCAFF分享的主题叫From PP租车，通过分享希望达到两个目的：一个是让大家知道我们想做什么事，以及为什么做这件事；另一个是我们做PP租车这个产品过程中得到的一些经验和教训。
现在我们还在路上，后面依然会有很多问题，我也不知道今天说的这些到底会成为将来的经验还是教训，供大家一起来探讨吧！
租车市场潜力巨大
第一个先说市场机会，以及我们为什么要做PP租车。大家知道这样几组数字吗，我们2015年驾照持有者的数量有多少？私家车的数量有多少？一起来看一下，我们大概在2015年中国有驾照的人数是3亿，中国私家车的数量不到1亿，中间有两亿，这两亿具备了驾驶能力，也有驾驶的需求，但是却没有私家车。大家知道这个数字在十年以后会变成什么样的吗？十年以后是这样的，驾照持有人的数量会变成10亿，私家车数量是2.2亿，中间的差距是7.8亿。
其实过去一段时间，尤其生活在中国，大家都有这样的感受，就是车变得越来越多了。过去十年私家车的数量增长了13倍，其实还有一个比私家车增长更快的数量就是驾驶人数量。我们在十年以后会遇到这样的人数，10亿人有驾驶能力和驾照，但是有7.8亿人没有车开。这个问题怎么解决？其实这并不是一个新问题，市场上在PP租车产品之前已经有了解决方案。
大家可以看到有比较出名的像神州和一嗨租车，以及传统的租车。大家知道到目前为止，这些租赁公司他们的车辆数是什么样的情况吗？神州是6.5万辆，一嗨是2.1万辆，整个传统租赁市场是40到50万辆。50万辆私家车其实最终能够满足一千万以内的用车需求，前面讲过我们的差距是2亿，这是不够的。
高市场需求下的高成本风险
为什么市场需求是够的，这些公司的发展却没有能够满足好市场需求呢？有几个关键词。第一个是“重资产”，大家研究过传统租赁的人都知道，其实传统租赁的这些车，他们基本上都是通过购买来对外提供租赁，购买对外提供租赁有几个问题，第一他投入大笔的初始基金，其实他要造很多门店，雇很多人，车辆每天都折旧，他是非常重资产的商业，导致他在扩展的时候并不容易。
第二是库存成本，在场做过电商的朋友都很关注库存成本，其实我要讲在租车领域库存成本比电商更严重。因为电商的库存成本，我备了这些货，这些货暂时卖不出去，我在仓库里面需要占地方，在折旧这块可能带来一些损耗。但是租车的库存跟电商库存很不一样，它是使用库存但这个意味着什么呢？如果这件衣服没有卖出去，明天可以接着卖。但是车今天没有租出去，今天的价值就没有了。所以其实租车品类它的库存成本比正常的电商库存成本风险高很多，这就是神州、一嗨在扩车的时候也不敢太扩。
比如说PP租车做租车市场做了将近两年，我们看到租车市场在中国的发展是非常动态和不平衡的。假如说我们在周一到周五看到，有人要租车的数量大概是1这个单位来看，周六日可能这个是2。如果碰上五一和春节，包括小长假大家想租车的时候是没有的，这个在一定程度上导致了传统租赁模式很难做大。还有就是号牌，这个也是近阶段越来越凸现的问题，前面讲了大家为什么不容易那么扩车。如果你在今天北京希望扩一千辆车，一万辆车给全北京的大众使用，其实一千个、一万个号牌从哪里来，基本上也没有什么方法和路径。
用互联网思维解决供需矛盾
在原有的解决方案，我们认为没办法满足现在市场的需求和痛点的情况下，可能的解决方案是什么呢？我们看到了这样一个现象，就是在之前有各种各样的学术报告对中国用车市场做了分析。一般私家车90%以上的时间其实是闲置的，这意味着什么呢？我前面讲过我们有1亿辆私家车，这些私家车90%的时间是闲置的，如果把一辆私家车90%的闲置时间都能够调动起来，我们可以很轻松的满足前面2亿的需求，这是我们做P2P租车的原因。对比前面两个来看，传统租赁市场目前40到50万辆的车辆供给，假如说能调动1%已经是一百万了，如果是2%，如果是10%，这里面的空间是非常大的。
还有个新的关键词就是是低价，传统租赁车因为都是买过来专门做营运的，所以对盈利有很高的商业目的。但是在私家车分享的方式方法下，很多车辆是我的闲置资产，我利用闲置资产往外出租，用户获得的收益利润是非常低的。目前车辆对比传统车辆租赁可以便宜30%。然后就是方便，虽然你看神州其实在中国布了很多的门店，比如说以北京为例可能有49家门店，大家拿地址感知一下，一般都是在三公里以上，你过去需要半小时以上，这其实并不太方便。而我们解决方案车辆跟人流集中的地方关联，你住的小区有愿意分享的私家车。
我们加了一些比较有趣的功能，比如说自动开关门，这也是车主和租客呼声的功能。他对应车主来说不一定有时间完全配合交接车辆，对于租客来讲比较烦琐，我到一个地方找到一个人，拿到钥匙把车开走会耽误时间。当然现在还没有做到非常方便，因为我前面讲了非常方便是建立在全国有足够的私家车的库存情况下。我们希望能够做到在你周围每十辆车里面，就有这样一辆车是分享出来的。
之前《经济学人》也做过一项调研，调研是一辆车被50个人共享租用之后，其中会有6到13个人会不考虑买车了，你只要租车就可以了，这是PP在过去两到三年时间内的一些成长变化。2012年6月我们在新加坡开始筹建项目，2012年在新加坡上线。2013年上半年获得新加坡政府的VC投资，2013年10我月10号在北京第一次上线，包括2014年我们获得了红杉、清流资本1000万投资，目前我们整体覆盖16个城市，有超过50万的私家车注册车主和100万的共享。
方向：只做最重要的事
我前面也说过没准是经验或者是教训，今天主要把我们的思考讲出来，如果大家有什么意见可以交流。第一个分享是一句非常经典的话，美团的王星也是我们的创业导师，就是对创业公司来讲，增长是你最重要的一个任务和目标。所以你所有的事情都应该围绕增长这件事情来策划和推动。所有不以增长为目的的改进和优化都是耍流氓。所以说跟增长不相关的事情你要权衡，它是不是重要，是不是要做。中国有一句老化，佛挡杀佛，神挡杀神，你不管遇到什么样的困难都要过去。
这里举一个小例子，这也是我们三位创始人在新加坡筹建的时候遇到的问题。在2012年底筹备这个项目，2012年10到11月份这个项目已经筹备的差不多了准备上线，上线的时候发现了一个什么问题呢？因为租车这件事情跟往常的租赁不太一样，其实它必须伴随着保险。
新加坡有这样一个立法，如果你的车辆在车上开没有保险是违法的。相当于我们在新加坡的时候同时提供了租赁服务，并且提供了网上卖保险的服务。但是网上卖保险的服务在新加坡有非常严格的要求，要么是说公司必须有卖保险的资质，要么说你这个公司里面的人有具备卖保险的资质。当时我们三个人遇到这个事基本上傻了，如果你把这个阶段把公司改装注册成可以具备卖保险的资质是非常冗长的，你为此可能要投入很长的时间还不一定能够搞定。
看起来第二个是唯一的方案，是不是在公司里面雇佣一个有保险资质的人。但是这件事情我们2012年在新加坡做的时候，我们刚开始筹的钱不多，大家知道在新加坡具有保险资质的人很贵。他们觉得我们这个事根本没有做成之前，我每个月花很多的钱雇佣其他不会产生实际价值的人是非常可惜的。所以当时三位创始人PK讨论了一下，最后的结论是说你去考一个，在北京看了一下两周之后确实有一个相关的资质考试。
两周我能不能考过去，我不知道大家有没有学习保险的概念，在新加坡你去考保险资质的话可能要搞定五本书，意味着需要在两周时间把所有的书全看懂吃透背下来，而且是英文的。但是两周之后他真的通过了考试，他是新加坡历史上通过考试速度几乎最快的人，这是我想说明的前面讲的所有的事情，创业的时候大多数事情没有两全的解决方案，所以我们要抱有这样的勇气，不以增长为目的的优化和改进都是耍流氓。
第二个跟前面的是呼应的，方向是你整个创业过程当中最重要的目标和所有围绕着它选取最重要的事情。这个在创业过程当中是非常重要的一个原则，聚焦是非常不容易的，用户会给你提各种各样的反馈，非常多，五花八门，你的老板和平行方都会给你提出需求，如果创业的话，投资人也会给你提出需求，非常多的需求，怎么做到聚焦？其实这个过程当中，创业公司跟大公司还有一点非常大的不同，创业公司的资源比大公司资源紧张的多，节奏比大公司快得多。这个过程当中你相当于利用比大公司少很多的资源，所以这里最重要的方向是聚焦只做最重要的事情。
产品过程中的教训
这里分享两个我们之前的教训。第一个教训，在2014年上半年的时候，PP在中国上线半年之内的时候，发展很快，而且这个过程当中我们要做的事情都是很明晰的，在10月10号上线之后我们验证了这个东西在国内有需求，之后的事情都是围绕着这个需求能不能被满足，能不能走通，所以我们在刚开始半年时间围绕线上线下体验做各种策略，如果你不做肯定没法让这个产品走通。
但是这个事情当我们过了半年多之后出现了变化，什么变化呢？你会发现我们依然想做很多事情，但是你真去分析这些事情的话，里面其实有很多事情它不是那种要命的事，你可以做，也可以不做。当时我们因为融资很顺利，团队扩张也很快，我们内部有句话：keep growing and fuck anything else，所以我们当时做了这样的决定,我们把这些事分成了五类：
第一类:成长引擎团队
第二类:交易流程和基础体验相关的
第三类:供应链相关的
第四类:内容运营效率相关的
第五类:跟风控相关的
梳理出来以后，我们把现有很少的产品研发同时投入到这五件事情上面去。
这个事情过了一段时间我们发现不行，过去我们发现产品从商业目标本质来讲并没有变好，比如商业转化率，比如用户使用之后的满意度等等，这些都没有变好，但是我发现大家又很忙，做了半天为什么没有结果？我们当时在思考这件事情，如果说我们的资源是有限的，当前到底什么是我们最重要的事情，最终我们反思之后，觉得当时犯了一个很大的错误。同时做这五件事情，但其实里面有很多是不那么重要的。比如风控，如果有人在PP租车平台租车，他可能会把这个车开走，这个会对平台和车主造成很大影响，我们要把这个问题搞定。但其实这个问题在开始是没有那么突出的，出现这种风险的比例非常低。比如内部运营效率，我们有一些事情如果没做好的话，加人都解决不了，所以我们最后一个决策，如果这个事情通过加人短期之内能够解决就先加人，先不做产品功能。
包括成长引擎，这是我们当时觉得很重要的一个事情，其实在增强我们交易的转化率是非常低的。这里面的原因主要是两类：一个是租车这个品类在国内并不那么为大家熟悉，我们在国内只有一千万曾经使用过租车的人群，但是这一千万里面更多人也并不熟悉在线上租车，所以对很多人来讲这是一个新的概念，会遇到问题。第二个，线上运营租车品类交易链条非常复杂，首先你要找到车看到车，找到你的商品。第二是下单，下单这件事情问题就来了，因为租车是要实名的，下单不需要实名，租车要保险，需要实名认证。这些车不是我们自己的库存，是车主那边的库存，你申请定这辆车很可能车主不愿意租给你，比如正好那天他要用这个车，或者他那天就刚好看你不顺眼。
还有一点，因为我们的业务是刚开始，押金占的比重非常高，所以我们推出的支付方式是基于预售方式，在你信用卡里冻结一笔钱，刚开始的时候不会产生真实消费，它的好处是不至于让信用卡持卡人承担那么多还卡压力，只是最后根据他交易金额大小把实际交易费用扣掉。但这样的交易方式也导致我们在支付环节很复杂，所以在当前成长不是最重要的问题，首先要让交易转起来，否则结果是非常清晰的，我们花了很多钱，买了很多车主和租客进来，但是完不成。如果当前这件事情解决不好你的公司就没办法继续成长。所以当时这个例子告诉我们，我们当时把很多别的事情减掉了，我们只专注在交易流程和基础体验这两个事情上。
扩张的节奏也是我们这个过程当中的一个经验教训。我们在北上广深本身业务量在粗放模式下增长还可以，那会儿资本也进来很多，大家也希望我们扩张到全国各大城市，我们再开15个，再开20个，奔着60个、100个去开，但是这个事做了一段以后发现不行。首先，在北上广深我们是比较粗放的模式跑通的，很多人在公司里面比较长，比较了解公司的业务，所以我们不需要那么强的标准化就能够让服务在别上广深行得通的。但是新城市雇佣的团队，他们本身对租车业务的理解，包括对里面各种各样的逻辑不理解，如果你没有很强烈的东西给他们的话，他们没有指导的情况下就会乱撞，效果就不会好。
其次是人，你要在短时间内去招聘非常多你认为优秀的人和团队是非常难的，这个在之前我们准备不充分，新的城市我们基本上都依赖新招人，所以这也是我们当时搞了一段时间发现城市扩张不行。其实你在北上广深这样的一线城市从零到一的过程做的不好的情况下就不要做，我们跟团购交流过，团购本身比较简单，当时的竞争压力太大，如果不开这个城市就会被别人占掉了，我们在这个过程当中相对比较宽松，因为我们本身在北上广深没有遇到太强的对手，在其他地方也没有PP租车，所以在这种情况下可以相对放心的把从零到一的内功打造好，内功没有打造好就会烧更多的钱，因为你的效率不高。所以这是我们过程当中犯的两个经验教训。
典型的产品方法
我认为相对比较有代表性的是三类：第一类是精品路线 VS MVP，腾讯在2013年的时候上了一个精品策略，什么叫精品策略？你这个产品必须要打磨的非常非常好，总办才有可能批准你拿这个东西到市场里进行推广和试验。他的目的是好的，因为那个阶段移动互联网的发展，我们每个月，甚至每天，都有大量的新产品往网上发布，但这些产品往往一是相互之间不能形成协同战略，二是这些产品做的很粗糙，又带了腾讯的名字，总办觉得你这不是在帮我，你这是在捣乱。所以出了这样的策略。在其他BAT公司我不知道精品战略强调的有多严重，但多多少少都是这样的。
这个产品如果没有做到让我们自己觉得精致完美的情况下就不要推向市场，但在创业阶段往往是错的，创业的时候我们做的都是很新的事情，你脑袋里想的需求在市场里有没有真正的需求，这是需要验证的。比如你要搞一个PP租车，搞所谓的精品产品，我估计你不投入100个产品研发能力三五个月是搞不出来的，腾讯上了很多产品，从2013年到现在，即使他上了精品路线之后，至少目前还没有看到非常新的产品。你最好快速推出MVP产品打向市场，验证你脑袋里的需求是不是那样，二是通过产品最核心的环节去验证这个环节是否能够满足这个需求或者走统一战线。
第二类是论证规划VS快速实践，论证规划在BAT用的非常多，每年都有商业计划研究，你要提供许多数据，你要提供很多证据告诉总办明年我们可能做这些事情，这些事情可能达到什么目标，总办同意了你就去做吧。我并不是说论证规划这件事情不重要。其实合理的，尤其它在搞清楚现状这块非常重要。规划论证有两个问题，第一个问题是说我们在创业的情况下面，因为我们做的都是一些很新的事情。规划论证能够规划论证对的前提是，你基于以往的经验能够正确推导出未来，这些事情是很难的。一是说市场变化很快，二是创业公司往往做的都是新的商业模式。所以你希望在办公室里面规划论证能够搞出来一个正确的产品发展路线，理论上是根本不可能的。
规划论证这件事情很消耗时间，如我前面所讲的，他花了半个月，一个月的时间论证，最后发现其实不是这样的。所以创业我们强调快速实践，跟前面所讲的非常像，你想到一个想法，你想到可能有改进。你最好用一种最小可量化产品的形式推出来，看事情会不会跟地想象的那样发展。所以这是我们认为创业比较重要的方法论，如果你能够搞清楚状况，你能够设计基于状况的正确解决方案，你可以适度的规整论证。你搞不清楚哪个有可能对，或者你发现在规划上花了一周、半周依然没有做任何实施和改进的时候，我建议你在这个情况下用比较小的代价去做尝试。
第三类是水平优化VS垂直改进，水平优化在PP租车有一个非常直接的说法就是头痛医头脚痛移脚，你看到问题照着改就可以了。另外一种方法论叫做垂直改进，这个意味着什么呢？比如说中医里面看你是头疼，但是根本不医你的头，他发现你的内在有问题，一副药下去，最终头也不疼了，这个在创业的过程当中发现也是非常重要的事情。创业跟很多大公司的成熟产品不一样，其实它在早期花了更长的时间从0分走到60分，创业我们是在做0到20分、30分的事情。这个过程你发现你的方向错误，我觉得你首先要想的是不是本质就错了，是不是还有更系统或者更深层次的解决方案，而不是简单我把我发现的问题ABC都给修复了。
我举一个例子，当时我们参与项目的同学都没有来，我觉得这个例子可以更具体的阐述上面说的三个方法。这是我们当时做的新交易流程，前面讲过线上租车品类，首先我要找车，找了车之后要下单，下单之后我要认证，然后等车主接受，车主接受之后要付款，付款之后线下拿这辆车。前面我们的流程其实都不是这样的，我们前面的流程是下单，下单之后认证，认证完了之后你必须把押金全付了，这是在初期保护车主的策略，因为他每收到一个订单都是付钱的。
如果这个订单接受之后被租客取消可以得到违约金，这是初期保护车主的策略。然后我们调研发现这里面的问题非常多，比如说以认证为例，看起来是很简单的操作，但是认证的话首先很多人，所谓认证就是把你的身份证和照片信息传给我们，我们调研的时候很多人卡在他在用PP租车APP的时候根本没有想到把驾照放在身边，有些人在外面上传的时候担心流量，有些人拍的照片不一定那么清晰。即使这些人把驾照带在身边，即使愿意把照片传给我们，但是照片是不清晰的，不合格的，没法认证。
比如说支付问题，今天我们解决的依然不是很好。因为我们是比较特殊的品类，我们需要庞大的押金，比如说以一辆20万的车为例，你需要掏三千到六千的押金，我们用了预售权比较坑爹的模式，当时我们发现首先这个模式具备这个能力的支付通道很少，也很有限，我们只能接那么一两个。第二个是这些支付渠道背后支持网上预售权的银行又很少，包括会出各种各样的问题。当时我们发现支付这个坑爹的问题会导致很多人想付也付不了钱，更不要说被前面几千块的押金吓跑了。
这个问题怎么解决呢？其实我们当时做了一件事情，我们把所有交易链条里面，这部分转化率是50%，另外50%全都调研清楚了，也总结出来了，这时候有两种做法。一种做法就是我们基本上每一个步骤可能对应三到六个问题，一种做法是假如说每一步是三个问题，你先资源把这十五个问题解决，你评估一下至少花你两到三个月的时间，它是非常消耗资源的。
第二点是我们在这个过程当中发现除了资源不可接受，其实我们初期刚开始做了一些尝试，我们改了其中某一个环节里面的一些问题，发现出现了非常有趣的现象，这个步骤的转化率是50%，你又换了25%的问题，但是总量并没有从50%提升到75%，总的转化率并没有提升50%。因为有些环节升的时候同时带来了某些环节是下降的，所以我们之前一个非常自信的创始人说，我把这些问题都解决了就变成百分之百了，其实不是这样的。
所以我们开始想类似前面方法一和方法二提到的，我们能不能有一个更根本的改变尝试，并且我们能快速改变，当时有很多产品经理，我们直接抱着POSS机，我们直接到线下帮用户完成交易。我们想一个问题，如果说用户在网上只是找到一辆车，他下单，然后其他所有的环节，当他看到车之后，让他认证付款，是不是这个转化率会非常好。所以我们当时做了这样的尝试，我们在网上没有改APP，因为改APP时间很长。
我们用H5网页，用我们的PC网页做了这样的尝试，只要你下单百分之百确认，你直接去取车，我看转化率可以达到多少。当时在那个情况下，我们产品团队虽然人很少，但是我们一个个都参与到这个环节里面去了，一方面我们不需要依赖别的团队帮助我们。另外，我们也不需要跟其他团队讲清楚一个非常复杂的交易过程。因为用户在交易过程当中有很多问题，你派一个一般的人搞不定这些问题。
第三个我们认为这是很好的调研和接触用户的机会，我们让所有的产品经理都做了，我们测试的结果非常好，全流程转化交易率提升了一倍，我们花了半个月验证这件事情后面的路径很简单了。虽然在这个事情我们之前没有办法说服，我把交椅流程全改了，他们告诉我这个事三个月，而且这事他们不同意。
当我们有了这些数据，另外我们在这些数据理解的基础上，我们把认为非核心或者是性价比很高的事情，我们用简单的方案，两到三个版本之间把这些事情全推上去了，而且效果比原来提升了一倍以上，我认为这是比较有代表性的案例可以讲述这三个方法论。
能力模型：传统PM VS“GM”
传统的产品经理跟创业的产品经理能力要求有没有差异。先看传统产品经理，这里面有更多同学比较熟悉。先看传统产品经理是什么样的，如果你是大公司的产品经理，或者有可能是产品项目负责人，但你一般得到的都是相对明确的目标，甚至有时候只是相对明确的一些任务，比如这个东西我要做成这个结果，或者我要干这件事情，你帮我做了就可以，这是比较简单的任务。拿到这个东西之后你就会做需求分析，搞清楚这是什么样的问题，接下来会设计解决方案，之后会推动尝试，最后你发现这个东西上线以后解决了还是没解决，后续的迭代优化。
这是BAT产品经理每个闭环都要做的事情，这些事情在创业阶段会发生什么样的变化？目标、策略、资源这三个都变了，我们对创业经理的要求是这个人要owner目标，假如中间有个商业目标是我能更低成本的拿到更多订单，你就对商业目标负责了，你自己去制定接下来一段时间之内希望花多长时间和多少钱达到这个目标。这里所谓策略对应的是中间的关键路径是什么，以及这个过程当中需要花多少时间。资源是需要外部的人财物等等支持。
所以这是非常大的变化，首先你要对目标负责，你自己去设想你这个目标的终局如何，你制定当中的路径，协调当中的资源，这类似企业BAT的模型，但是这些够吗？这些还不够，还有两方面。第一个叫如何低成本搞到用户，第二个是如何高效率赚到钱，这个基本上在BAT也是不需要的，BAT哪个产品经理说要搞点用户这都是很简单的，但这些事情在创业公司没那么简单，甚至有可能是创业公司最难的事情，如何低成本搞到用户，如何高效率赚到钱，这个和BAT是一样的。
我之前在腾讯微博事业部，当时我们跟新浪打仗，当时我们跟总办说新一年的商业目标，当中提到我们可能对商业化进行尝试，比如我们希望在下一年探索两千万到三千万的营收，当然这也是一个仅限跟大家分享的例子。当时经理看看天花板，一年两千万三千万这个好像也只是一晚上的收入，后面你们别做了，搞搞前面就可以了。这是让大家轻松一下的笑话，但其实代表了你在BAT根本不用想清楚这个商业模式能不能挣到钱，能不能养活自己，这些通通不要想，但是在创业公司这些事情没有想清楚你一定会做黄的。
创业有风险投身需谨慎
工作VS生活，这也是比较经典的话题，在BAT它更多的是一种工作，但是如果创业它就可能变成一种生活。有两点：第一，如果你是一个创业的人，你热爱这件事情，你发现它会占据你生活的全部，这是你阻挡不了的，因为你热爱它，你有很强的自我追求。所以选择创业可能根本不是说你之前想的，到底是以五天工作制上班还是六天工作制上班，它可能是一个完全不一样的生活，你的生活都围绕着创业而来。如果你真正热爱它，你虽然忙，但是不会累，这个其实在我身上也是一个比较典型的例子。创业跟我在腾讯的工作强度上升了一倍以上，但我干的更开心，因为这是我认为非常有价值的事情，我带着它能够每天变得更好，每天虽然忙了很多但是不累。
所以在这种情况下，我希望大家还是谨慎看待创业，之前很多人问我说，这里面好几类人：毕业生会问我到底选择去BAT还是去创业公司，包括很多BAT的人想进创业公司，很多创业公司的人想去BAT，我想说的是，如果你是一个学生或者你在BAT里面，你要谨慎选择创业，你要想清楚自己能不能接受，你要想清楚自己是不是真的热爱这件事情。如果你热爱这件事情，是不是能够把它变成生活的全部，如果不是这样，建议你们谨慎思考。如果不是这样的话，两端是双输的，对于创业公司来讲，你当成一份工作来做，很难给创业公司造成更大价值。这个过程当中因为你跟团队节奏和文化不一致，你没法体验创业当中的乐趣，对你个人成长也比较小，你可能获得了所谓的履历，但你并没有提高经验。
推荐书籍
最后想给大家推荐几本书。第一本书是《精益创业》，第二本书是《从0到1》，第三本书是《创业维艰》。《精益创业》这本书重点关注方法，前面这页讲到的方法，告诉你想做这件事情和做这件事情过程当中怎么样能够做的更快更好。《从0到1》这本书不同，更偏宏观一点儿，看这本书对你起到的帮助使你能对创业这件事情和战略理解得更深，第一本书帮助你创业当中的想法，第二本书帮助你提升创业当中的战略。《创业维艰》这本书我还没来得及看。其实很多人在选择创业的时候，他在做前面两个判断，这是创业公司必走的路。如果你在中国做成一个创业，你在过程当中至少遇到五次，甚至五次以上能够让你这个公司直接黄掉的难关，这并不夸张。
包括《创业维艰》，大家可能觉得裁员这件事情不人道，但是在创业阶段裁员真得是很稀松平常的一件事情，在这个过程当中，如果你不裁掉它公司有可能就会死掉。《创业维艰》这本书会让大家对这件事情判断的更正确一点。如果看完这三本书之后你仍然想进入这个领域，我想告诉你，跟之前相比都是最好的机会，为什么？整个中国增速是非常好的，可以经济的增速，互联网人口的增速，包括大家使用互联网的习惯，都使得创业的土壤越来越具备。政策，大家可以关注最近习李领导层的政策改变，比如新三板等等，以前创业公司需要绕很多弯，现在变得简单很多。还有技术，我们的技术每一天都在发展，是技术发展非常快的时代，如果技术发生变革有可能会产生新的商业机会。所以今天对创业来讲是非常好的时点，将来还有可能会更好。
虽然产品经理都是一些很理性的人，但是在现实当中做选择和判断的时候，很多事情即使理性思考，你依然没有办法做选择，怎么办？Follow your heart！包括我们在PP当中做的很多事情，也未必对，也未必想清楚了，但是如果你把这里面最糟的情况想清楚，并且最糟的情况你能接受，那就随着你的心去做吧！
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