职场待过后会发现一个共同现象：每位领导都希望下属带着忠诚，并鸡血满满地工作。不管你目前所做的项目是否真的令对方动心。为了让下属达到每天能量爆棚的状态，绩效考核这个工具就被应用得遍地开花。
然而细细观察绩效后的结果，认真总结后，无非大致两种情况：一种是员工为顺利达到绩效目标，给自己定的目标每每都留有余地；另一种是企业用来核算绩效工资或为后期人员优化做铺垫。显然，这与最初为提高员工的积极性相差甚远，甚至可以说有点背道而驰。
是什么导致这个结果呢？是KPI\OKR这些考核工具的错吗？不，它们只是我们使用的工具而已。我想究其原因，最终还得追溯到使用人自己。拿最近很红火的OKR来说吧，大家的一贯做法是：直接按照大目标分解成小目标，并制定出关键指标，然后定期给指标评分。最终OKR很悲伤地被沦落为改了名的KPI。
到底怎样才算正确使用OKR呢？
首先我想解释什么是OKR?它的全拼是：objectives and key results（目标和关键结果）。从它的命名,我们可以清晰看出OKR的核心是 - 制定目标，及目标对应的关键结果。
到底怎样的目标才算好目标？这里的目标要求能激发人员内在动力；是一个可能并非季度能达成的目标；是一个即使你使出浑身解数，可能依然完不成的目标。或许你会反问：不是说跳一跳、够得着的才算好目标吗？对，我也有相同疑问，或许正因为这个高目标是难以达成的，所在在评分上不要求你100%，只要你及格就行。同时或许因为这个目标的出发点是激发人们内在动力，为让大家敢于定目标，所以OKR的考核并不与绩效工资相关。
怎样的结果才算好KR呢？从性质上讲，它必须能回答“怎样才算达成了目标”；从类型上讲，它分为基线型、度量型、里程碑型等。基线型主要用在第一次使用指标，且没有合适的基线数据参考时，是一种尝试，为后期指标的调整做铺垫。度量型分为正向度量型和负向度量型，如：增加10%，即为正向度量型；减少10%，即为负向度量型。里程碑型，如：目标是在多个国家发布推送功能，里程碑型的目标可以是：在加拿大和另两个国家发布推送功能；从程度来讲，它必须是跳一跳，够得着的指标，目标可以是定性且远大的，关键结果需要有落地性。
在实施OKR时应注意些什么？
首先，应取得高层的认可和支持，只有这样才能更好地在后期推行。因为即使像谷歌这么高效、伟大的公司，在践行OKR时，依然遇到很多困难，所以为了更好地将其执行下去，预先取得高层的支持是必须的。
其次，注意它的推行范围。可以先从小的试点开始，然后再慢慢扩大到整体；可以从公司、部门层面，再慢慢拓展到个人层面。如果一开始就想一口气吃成胖子，最后的结果可能变成不了了之。
再次，每个KR都指定相应人员负责跟进、汇总等工作。如果大家集中管理KR，最后可能变成三个和尚没水喝的局面。
再次，注意每周的跟进。即使公司再缺钱，也要做好每周五的绩效跟进派对。因为此时是大家集体参与，提升个人主人翁精神的很好机会。如果公司员工较多，可以按部门举行。
话说到这，我了解的OKR基本上已经书写完毕，或许你会提出一个疑问：OKR不跟绩效工资挂钩，后期核算提成时没有依据怎么办？或许这是两个问题，在你制定提成时，多少业绩能拿多少绩效工资便已确定。无非你需要考虑的是怎样将提成的目标与KR结合。我想只要在思考KR时，注意关注到运营和销售指标即可。
对于OKR的运用，目前我也是在错误的道路上践行，希望以后有机会尝试新理论正确的姿势、做法。
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