很难说是OKR成就了Google，还是Google成就了OKR，但不管怎样，Google牛气冲天，OKR也红的发紫。OKR，Objective &Key results，即目标和关键结果法，是一种战略实施工具，在国外，这种管理方式已经被google、linkedin、intel采用，国内虽然刚刚起步，却是叫嚣者众领悟者少，如果不把以下几个问题弄清楚，大把大把的坑等着你钻。
一、为何要采用OKR管理方法？
选用一种工具的原因应该是解决问题，而不是盲目跟风。管理工具那么多，为何要选择OKR，如果对这一点没有清晰的认识，用不好在所难免。OKR最大的作用是聚焦和上下同欲，在一定周期内调动企业资源完成突破，最根本的逻辑是试错和创新。它不是HR考核工具或者销售管理工具，而是战略实施工具，明白这一点，你就会知道并不是所有的事情都合适用OKR进行管理。
二、我的公司适合用OKR吗？
OKR虽好，但并不是适合所有公司。细想就会发现，OKR源自于intel、google等科技企业，工程师和高端技术人才居多，代表的是一种精英文化，OKR更适合这些知识型企业，说白了，OKR要求员工的素质相对较高，有更多的自我驱动力。同时，由于OKR是不进行结果考核的，对成熟的标准化业务没有明显的激励作用，那些对结果量化非常看重的公司不见得能够接受。当然，并不是说OKR有行业的限制，而是有的行业用它会显得比较吃力，所以，如果你想在工厂车间让操作工参与实施OKR，将是很困难的事情。从这个层面来说，它也不合适管理公司所有的业务。
三、我能用OKR管理哪些事情？
既然OKR的目的是为了试错和创新，突破由于资源限制和商业模式导致的瓶颈，具有战略导向，那么就没有必要在已有成熟的业务或者建立了标准流程的业务上实施OKR。总结下来，适合用OKR管理的事情具备以下特征：
战略相关的
创造性而非机械的
一定时期重点突破的
非常规非例行的
非贯穿始终的
其中有一个例外情况：非贯穿始终的。如果有一件事情，哪怕很重要，但是一直贯穿企业经营的所有阶段，也没有必要纳入OKR，因为即便是没有OKR你依然要相当重视，我们还是把机会让给那些短期需要突破的事情吧。
四、哪些人来实施OKR？
没有KPI指标的人来做OKR最合适。
虽然KPI最初的作用也是战略执行工具，但是在国内更多的时候沦为了一种考核工具，和收入挂钩起来，让有KPI的员工来做OKR，会动力不足，时间和精力都很难保障。这也是为何公司的创新和试错一般是老板来做的原因，因为老板没有KPI。所以，一旦你打算采用OKR，想想除了你自己，公司还有谁是可以给与一定特权不考核KPI的（肯定有），让他和你一起来执行OKR，每个人负责一部分，比如有三个人，那就制定三个目标，但是最多不要超过五个，因为再多，精力分散就很难重点突破了。随着OKR的执行，你会发现，可以参与公司OKR实施的员工越来越多，因为创新的氛围在公司已经逐渐形成。
五、OKR为何不考核结果？
因为考核不起作用，而不考核反而能心无旁骛，直奔目标本身。
前面已经说过OKR的逻辑了，为的是让我们去完成不可能完成的任务，比如常规的目标是实现季度增长20%，对这个目标进行考核，与奖金挂钩，多半的情况是能够完成，但是不会超过很多。如果要实现季度增长100%，还用之前的常规方法就行不通了，必须要找到非常规的方法，可能是资源也可能是新的模式，哪怕最终没有完成100%，完成了60%也是非常可喜的。如果此时还考核的话，从一开始员工就会拒绝，因为具有太大的不确定性和风险，即便勉强接受，也要么是消极应对，要么是过分关注考核结果而限制了思维。不考核反而能激发我们的创造力，让我们陶醉于突破瓶颈本身带来的愉悦感和成就感。关于这一点，感兴趣的读者可以去读《驱动力3.0》。
说了这么多，很多小伙伴已经十分不耐烦了，都打赏了，你就给我看这个？想通了以上的几个问题，那我们正式开始部署实施OKR吧，详情请参考这篇文章
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