上一讲我们讲到了产品这个话题。你发现没有，所谓的产品，既没有确定的边界，也没有固定的样子。产品是在服务用户的过程中，不断被塑造，也不断在变形；不断满足阶段性需求，也不断在向前生长。
好了，理解了什么是产品，就带来了下一个难题：怎么对这种不断生长的动态的产品进行评价呢？
传统概念中的产品，因为有明确的边界和固定的样子，相对好评价。比如一部手机，可以按性能打分，也可以看销售成绩，还可以做用户调研。
而在服务业里，尤其是在教育领域里，这种充满活力、而且还在不断生长的产品，怎么评价呢？
十一学校的原则是：“评价产品，不评价人。”
背后的道理很简单：如果评价人，人的本能反应就倾向于推脱责任，捍卫个人利益，而忽视服务客户。这在很多组织里很常见。遇到用户使用不爽的反馈，研发人员第一反应往往是甩锅，要么是资源不够，要么是用户不会用，要么是客服解释得不够到位，等等。于是领导者就会很烦恼，责怪研发人员不会主动响应需求，或者研发的动力不足。
其实，这里的根本原因在于你把产品的优劣与研发者本人构成了高利害关系，这样研发者的首要关注点自然就是尽可能把自己摘出来，用户的难题解决和难点攻克反而被忽略了。
只有“评价产品，不评价人”，才会让研发人员始终瞄准的是需求和需求解决方案，研发平台上就会生长更多的需求，研发人员也能安全地尝试开发更多的产品。
在十一学校，对于课程产品，就是这样评价的。
评价主要分两个阶段：
第一个阶段是：同行专家组成的评审委员会，评审合格后，课程就可以在一线师生中使用了，在与师生的深度互动和参与中完成交付。
第二个阶段呢？在使用了一个周期后，通常在学校里以一个学期为节点，由直接使用的师生给出评价反馈意见。
“委员会评审”和“师生学期反馈”，这两次不同的评价，决定着产品研发者的两次报酬。第一次过关，支付给研发者基本稿酬，一般不分优良高低，而到了第二次评价，才区分出等级，给予相应等级的报酬。
你看，整个这个评价过程，只针对产品，不针对人。
在很多组织里，如果觉得这是产品，可能就会成立专门的部门，什么需求调研部、孵化中心、用户体验部等等。但在实际运作中，你会发现，确立一个岗位就是在无形中设定一块边界，这些部门和岗位就会为完成指标而研发产品，这样直接带来的就是岗位一设立，真实需求实际上就已经被抑制了。
十一学校没有这样做。
十一学校是把研发平台设计成连接枢纽，不单独设置岗位。在研发平台上建立了课程研究中心、教师专业发展中心、评价与诊断中心、作业设计中心、考试与命题委员会等等。这些枢纽只明确一位固定的牵头人，他有自己日常的教育教学工作，只是因为他在某一领域有较高的专业素养和较好的协调能力，所以兼任牵头人。这位牵头人按照我们之前所说的“责权利等边”原则，负责召集校内外的专业人员参与各种研发工作。
你看出来了，这是一种“随需而设、招之能来、来之能战、战罢即散”的研发机制。
那你说，这是为了节省经费和人力吗？当然不是。这是前面讲的那个“评价产品，不评价人”的原则的深化应用。每个人是为了客户的切实需求参与到研发中的，来的目的是为了解决问题，而不是为了某个部门利益。这就在平台结构设计上有效地解决了为什么而研发、研发的成果能不能应用的问题。
我举个例子，你就明白了。
比如，在十一学校，有一款研发出来的产品，叫“教师如何利用黑板”。
咱们都是上过学的人，没准你还当过老师，请你想一下，如果你来研发这个产品，它大概会是什么样子？
第一，字迹工整？第二，多写点，还是少写点？然后基本就想不出来啥了。
而且你看这两点：第一，字迹工整，这是一句废话。第二，多写点还是少写点，好像只是一个偏好，没有什么绝对的标准。这个产品研发有难度吧。
教师专业发展中心后来组建了20多位新老教师的研发团队，形成一个产品。没有长篇大论，只有这么非常简单的几条，我给你念念：
如何利用黑板
1. 检查板书字号大小，确定坐在最后一排的学生能看得清楚；
2. 利用上半部分，只有确定后排的学生不会被前排的同学挡住时，才使用黑板的下半部分；
3. 列出上课计划，将要讨论的问题写在黑板上，这样，你对这些问题做出回答时，学生仍然能够看到问题；
4. 在黑板上写字，背对着学生时，不要再讲课；
5. 尽量在课前在黑板上写好板书的内容，以使学生对将要上课的内容纲要有个大致了解；
6. 将学生的话写在黑板上；
7. 让学生有机会在黑板上写字；
8. 谨慎使用黑板擦，在擦去学生所说或所写的观点之前，应进一步强调这些观点的价值。
就这么简单？对，这个产品就这么简单。只有8条，200多个字。没了。只要你当过老师，甚至只要你当过学生，你一听就知道，这八条非常实用、没有废话、又充满了实践智慧。
好，我们来设想一下：同样是这个“教师如何利用黑板”的研发任务，如果落到了一个单独设置的研发部门的手上，会变成什么样子？
怎么也得有个几十页PPT吧？还得有大量的图标、原理和论述吧？也就是我们通常见到的那些论文的样子。可以理解。他们是专门做研发的嘛，他有冲动把这个成果包装的高大上一些，至于那些繁复的表达是不是真有用，对他来说反而没有那么重要了。
你看出来了，在十一学校，当一个真实的问题冒出来了，一线的人就会在枢纽人物的连接下聚集在研发平台上，解决这个真实的问题，形成切实的方案。方案形成了，这个研发小组也就解散了。留下来这个产品，等待评价。而研发人员本人和评价结果之间，没有高利害的关系。
在这个机制里，对研发成果进行评价就简单了。说白了，就是“招投标制”：
学校里的每一个人，都可以根据自己发现的真实需求，面向全校发布课题。每一位教职员工，不管身处什么岗位，都可以自主发起和组建项目组，通过竞标拿下研究项目，并同时取得一笔项目启动经费。然后在规定时间内完成，并经答辩委员会认可，就可获取第二笔研发经费，在这个临时研发小组内部分配报酬。
你看，无论是长设枢纽，还是战略攻关项目组，或者是每个结构都可发起的课题组，研发平台上都没有固定的岗位，也没有规定的指标。这样一来，大家瞄准的都是需求，迎接的都是挑战，孵化和改进的都是产品本身。这样研发人员主动倾听一线需求，就会成为一种常态，无需组织安排，不用领导要求。
在十一学校，方方面面的问题，很多都是通过这样的产品机制和研发流程来解决的。
比如，与每位员工切身利益最相关的薪酬制度与岗位职级标准方案的编制，这是研发出来的产品；学生社团星级管理方案、荣誉学生标准及评选办法，这也是研发出来的产品。
《实验员如何成为学习合伙人实战手册》，这是研发出来的产品；图书管理员的操作手册，这也是研发出来的产品。
甚至开学典礼、升旗仪式、狂欢节的方案、安全管理的流程、家长学校的课程、学分管理的机制与平台等，这些也都是产品，而且还要有产品经理对他负责，让这些产品，既能满足当下需求，还能不断生长。
好，变革行进到此，组织生机勃勃的局面就开始呈现出来，这个时候每个被激活个体的经验就成了组织最宝贵的财富。如何将个体经验及时转化为组织智慧，就成了领导者需要高度重视的问题了。
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