理念
高瓴希望打造一个研究型、终生学习的组织。强调与谁同行比要去的远方更容易。和靠谱的人去做有意思的事情。有研究特质是对高瓴所有岗位的基本要求。在高瓴创业的过程中，先是提出了学院派理念，其实质是追求真理的热忱、磨练方法论的坚持以及务实解决问题的稳健。后来，随着组织规模的扩大，又提出了运动队的文化，其实质是团结与追求卓越。
说到靠谱的人，就要谈谈选择，选择确实很重要。选择正确远比单纯努力重要，它就像数字前面的那个一。精心选择自己的同时，合作伙伴，投资人，把选择做好。看人就是在做最大的风控。与格局高的人一起，事情会简单很多，路才能走的长远。
坚持追求真理往往能鼓励每一名员工主动思考，用第一性原理去想失去的本质，以及应该怎样开展工作、有没有更有效率的方式。追去真理而不是别的目标也可以很大程度上避免公司政治，使员工开放心态，提出更多建议，进行更多反思，营造一个更少内部博弈，更多团队协作的氛围。
人才选择
梦想有多大，舞台就有多大，让每个人能走得更远的，归根结底还是自我驱动力和自我学习能力，是对真理的热爱和追求，是持续解决社会痛点的使命感。只有这样，才能不断吸收、消化平台和实践提供的输入，不断提高自己的思考维度，与公司一起创造更大价值的同时，实现个人价值的不断提升。
我们看中的是价值观是否契合，有没有潜力，有没有强大的内驱力。
培养
好的人才三分靠天赋，七分靠训练。天赋是一个人的基本盘，意味着是否足够聪明，是够足够想赢，是否有探究事物本源的好奇心。公司要做的是通过磨练、培养和文化熏陶，让他们学习到正面的经验，少走不必要的弯路，尽早迈向更大的舞台。所以我们竭尽全力为信任创造发展的空间，学习的条件，允许新员工有成长的过程，花大量时间在员工培养上。无论新老员工都有机会跳出舒适区，接触未涉猎的领域，扩大自己的能力圈。
找聪明人不容易，更难的是打造一个愉快的企业文化与价值观，让大家互相学习，一起进步，不断拓展自己的能力圈。常见的情况是，企业内牛人很多，但确彼此倾轧。营造谦虚学习，互相促进的文化能显著提升企业竞争力。
高瓴打造学习型组织，倡导团队内部的“传、帮、带”文化与跨团队的交流和分享，创造一切条件促成内部的互相学习。跨团队分享机制，最典型的体现就是高瓴年会。通常的公司年会就是吃喝玩乐，对于一个学习型组织这显然不够。年会周又被称为学习周。年会前几天，各个团队都会选出一名“老师”，拿出干货满满的知识与经验和其他部门的成员进行交流。这样的学习分享会一直贯穿整个年会周始末。当然了也会邀请外部大牛来做各种形式的交流分享。还会举行8分钟配对约会，让彼此感兴趣的同事之间进行深度交流。
能在这个时代脱颖而出的创业者，往往是能够多学科思考的鬼才和拥有多维视野的怪才。我们着力培养跨学科人才。
容错
成长的过程中难免有失败，我们为员工提供充分的容错空间。创造条件让员工分享得失，帮助一起复盘分析，让员工明白，不是所有人一开始都能做到90分、100分，我们更看重潜质、价值观、驱动力。对于有潜质、价值观一致的员工，我们奉行长期主义，不着急，慢慢来，给予充足的成长时间。
沟通
足够扁平的组织机制，让新人的想法能够被听到，被关心尊重，得到反馈。强调多汇报少请示，勇于表达自我。团队内努力营造一个更好的倾听反馈和给予关怀的氛围。力争做出方向性的引导更多，具体的要求和标准更少。要引导员工往正确的方向走，但不能特别要求事情做好的标准是什么。
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