一、前言
本文站在彩票项目角度就事论事，但仅产品角色的视野受限难免局限，仅供参考。
项目在东南亚区域，不涉及国内业务，合法经营。
另，项目通过商业合作已置之死地而后生，故此“死”只是一个阶段的句号而已。
二、高层
彩票项目上有母公司，资本雄厚，但非彩票业。
高层最大的失误在于，在立项前期，低估了彩票的难度，未吸纳业内业务人才，同时，身为业务上的外行，对于执行细节干涉过多，导致方向性失误。
集团CEO中途换帅，接任CEO对于项目态度模棱两可，认为其在当前市场状态下，竞争过于激烈，无异于虎口夺食，在资源倾斜上，一再压榨。
三、战略层
失误一：错误的赛道切入点
市面上持有彩票牌照的公司多达上十家，不乏耕耘上十多年的老牌企业，CEO从集团角度出发，需要更高的资本想象空间，同时缺乏对于彩票市场的了解，提出了先线上、后线下、再即开票（俗称刮刮彩）策略。
而在东南亚地区，线上支付环境非常不成熟，用户使用习惯也较为落后，从线上切入线下，如果有充足粮草以及持续的耕耘决心，则尚有一丝存活希望，但对项目本身，在资源有限的情况下，这一策略在初期无法带来持续稳定的现金流，途中CEO换帅，项目被迫重点转向线下，此外，由电脑票转向即开票也是同理，但人心，一鼓作气，再而衰，三而竭。
失误二：脱离现实的产品及营销策略
而在电脑票的核心返奖问题上，出于差异化竞争的考虑，选择了公开摇奖直播的形式。
此处最大的问题在于，由于直播摇奖，完全透明，导致返奖不受运营人为控制，用户实际购彩以及返奖和预期完全不匹配。
同时，对于代理商而言，彩票是一个卖方市场，其核心诉求在于佣金而非返奖的高低，以返奖来切入，毫无优势。此处决策上脱离了实际，没想清楚2B和2C的营销区别，妄图用2C的营销发力推进2B代理商的销售，而实际上，由于用户和代理商之间信息的不对称、营销资金的有限，这一策略彻底失败。
失误三：不牢固的政治关系
柬埔寨是一个政治上自上而下腐败的国家，社会整体效率低下，对于提升效率，有较为牢固的政治关系是必须，在彩票行业尤为如此，客观上，由于缺乏此部分的提早洞见，最终在项目节奏上，一拖再拖。
四、范围层
不论公彩私彩，在本地用户习惯上，用户购买主力彩种为数字彩，并且玩法简单，主要为普通选数投注，以及包段投注。
此处最大失误在于，为了差异化，忽视了用户习惯，盲目推出5D彩种为主力，导致更适合本地用户的2、3D晚推出，品牌认知以及市场速度都被迫放缓。
同时，能够迅速上量的即开票受限于资源被搁置，此决策便是最大的失误没有之一。
五、执行层
1、开发商选择
由于预算限制、运营商出身的高层在系统上认知有限，对于系统，皆认为是一蹴而就、一劳永逸的事情，缺乏迭代思维。导致系统在运营中，受限于迭代速度，运营活动进展缓慢，代理销售频繁受阻。
2、自营渠道
母公司渠道管理不力，内部流程冗杂，导致原渠道几乎不可用，不多解释。
3、人事管理
虽然成立了业务部，但人事权利依然掌握在母公司手中，导致在最重要的销售环节，人事出了较大的问题。
对于销售而言，根据制度，不断地优胜劣汰是必要措施，受限于人事权利，柬籍销售尤其销售主管在能力不力的情况下，却无法换血，销售团队乌烟瘴气，本开始正是风头高亢之时，冲锋部队态度却呈现极端的二八，业绩难以为继。
4、能人离职
业务负责人出身于当地知名彩票公司，在权不下放、资源限制的情况下，集团行为与其被挖过来时的许诺完全不符，无奈离职，团队人心至此便是散了。
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