现代的工作更多的是由知识工作者所完成的，所以现代的管理者也面对的是一群知识工作人员，这一点上在技术研发领域更甚。而如何正确的评估一个知识工作者的产出却是一个几乎难以实现的任务。在体力劳动领域，人们可以清晰的从每日产出，产出品的质量等获得每个工人的生产率。而对于知识工作者来说，例如软件技术开发，我们如果单单把代码量亦或者bug率作为考核指标的话，往往会获得南辕北辙的效果。而真正推动技术工作进步的，根本上是创造力、智慧的工作方式、发现问题的能力等等无法简单用数字所衡量的东西。
所以对于技术经理来说，相对于考核工作结果，更多的精力其实应该放在和开发人员的沟通上，例如如何让他们明白工作的背景、意义和价值，另外解决员工情感上的困扰，这样才能创造出让其充分发挥创造力来解决问题的条件，而不是一味的给予任务要求其机械加班，重复性的产出大量问题，陷入看似忙碌，其实越忙越乱的死循环。
所以从这一点来说，单纯的看技术经理的工作内容，和下级的沟通工作绝对是最重要和最需要慎重对待的工作，而不能将其认为是“肤浅工作”，加以简单粗暴的对待。
所谓管理，其实就是通过他人取得结果的一种手段，这里有两个关键：“取得结果”和“通过他人”。所以管理的手段其实就是通过影响力来让他人为同一个目标所服务的过程。而人类作为最复杂的情感动物，又是千差万别的个体，其中的沟通工作就尤为复杂。所以当面对“人事问题”的时候，例如奖惩、提拔任免、赋予责任的时候就唯有“慎”字当头，才有可能获得良好的效果。以下是对于“人事问题”处理总结的几个原则：
永远不要相信第一判断
当我们发现问题的时候，有时候马上得到一个判断，立刻作出一些改变的决定。但当这个事情是“人事问题”的时候，就一定要谨慎对待了。这个时候一定要冷静下来，让这个想法先在大脑中冷静几天，后面或许就会发现之前理解的并非本质上的问题，所做的判断和决定也并非正确的。所以切记在冲动下匆忙作出决策和沟通，往往会起到非预期的结果。有时候面对问题“什么都不做”也是一种重要的做法，会起到意想不到的效果。
沟通情感建立信任是前提
之前笔者将沟通工作作为“肤浅工作”的一类，简单的抛出问题和指令并快速获取反馈和达成一致（其实往往并没有），虽然是解放出时间，但是却不能获得符合预期的结果。这里忽略了人，特别是知识工作者，当你所要其发挥创造力和解决复杂问题的时候，一定要首先建立情感上的认同，和对前因后果的充分了解的基础上才能有效进行。所以这里其实需要的是大量的沟通才能首先建立起情感的信任和连接，并充分的接受并理解和解决对方的困惑才是赋予责任和沟通问题的前提，如果不建立在这些情感因素的基础上，所谓针对“事”的沟通也往往获得不了良好的效果。
多从几个方面了解问题
当面对“人事问题”的时候，除了不要相信第一判断，让思维冷却外，还需要多从一些角度去了解和看待问题，避免以偏概全的情况出现。工作中每个人都有不同的想法和利益点，但是团队又是由这么不同的一群人所组成的，所以当要作出一个“人事决策”的时候，一定要多方了解和考察，方可较为全面的获得信息并进行判断，从而作出符合团队预期的决策。
以所要取得的绩效为目的果断决策
这个世界让没有完美的人才，每个人都有这不同的长处和短处。而管理的目的在于发挥每一个人的长处而不是让其改变短处。所以使用一个人的时候就要接受其全部，而不是老盯着其短板喋喋不休。同理，当每一个决策的背后，都会有支持者，沉默着和反对者出现，一个让所有人都满意的决定往往是最没用的决定。所以在“人事问题”处理方面，所要考虑的问题根本是需要使用什么样的人来解决什么样的问题并达到什么样的目的，从而“因事设人”，而不是“因人设事”。如果综合判断是符合团队绩效目的的时候，就一定要果断，并充分评估其代价并能做好预案和处理的准备。
跟进效果并及时调整
“人事管理”可能是最难以预测其后果的工作，所以当作出决策并执行后，就一定要不断检查其是否朝着预期的方向前进并获得了所需要的绩效。当判断并没有达到效果的时候（有时候往往仅是外部环境变化导致的而非内因），就需要及时再次作出修正和调整而不是让情况一直恶化下去最终不可收拾。这里需要强调的一点是：趋势往往并不是最重要的，最重要是趋势的改变。所以当你判断趋势正在发生方向性的改变的时候，很可能你的团队和人员就需要适应其趋势而发生相应的变化了。
总结
总之，当技术管理面对“人事管理”的时候，就绝对不能将沟通工作作为简单的“肤浅工作”加以对待。相反的是，需要的长时间的思考，多方面的了解，充分的沟通和果断的决策并对其结果进行跟踪，最终为绩效所负责。
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