一、业财融合实施现状
随着单位的业务趋向多样化、复杂化，单位发展对资金管控、资金效率、成本节约等有了更高的需求，业财融合可在提高单位整体效益、加强风险预警、单位内部控制的完善、对单位营运各环节的全面分析，提高财务接受信息的真实性等方面发挥促进作用。
实施业财融合的现状如下。
1、财务人员与业务人员对彼此工作内容不了解，影响沟通协作。
财务部门和业务部门的分隔与界限明显，财务是财务，业务是业务。绝大多数财务人员接受的教育是财务会计知识，对地质业务知识懂得较少，也很少关注单位技术力量的优劣势、行业竞争态势、对标企业动态等业务内容。多数财务人员由于不理解业务的本质，对业务数据分析不深入，就更谈不上对业务部门提出建设性的管理建议。
同时，多数业务人员都认为财务是非常专业的学科、概念术语晦涩难懂，不愿意去学习一些基本的财务思维和知识。在平时具体工作中两个部门大多数人员，彼此不熟悉对方的工作内容和要求，缺乏沟通的共同语言与基础，绝大多数沟通属于单向沟通，基于报账付款的规则规范，少有基于财务分析对项目成本管控、提高效益等方面的相互沟通。
2、业务部门和财务部门关注目标不同，参与积极性不高。
单位在进行业绩评价过程中，业务部门和财务部门的关注目标各自独立，侧重点也不相同。业务部门重点关注收入、效益、资金流、市场开拓情况等指标；财务部门则关注最终的报表数据、检查及审计情况以及资产负债率、投资收益率等单位整体性的财务情况。两个部门关注目标出现差异，会导致相互配合协作的不平衡。另外，由于财务部门比业务部门更关规范性和注风险控制，而业务部门为了完成业绩，往往愿意冒更大的风险开拓业务，并且业财融合要求业务部门在项目实施的全过程中，都要考虑财务部门的需求，导致业务人员对财务的深度介入有抵触情绪；参与业财融合的财务人员也往往感觉难以介入业务实质，浮于表面，对业务部门的咨询建议服务功能也没有得到有效发挥，得不到业务部门的认可，同时会感觉自己的工作游离在财务部门主要传统工作的边缘，因此往往会打消主动参与业务流程工作的积极性。
3、数字化建设推进不够深入，影响业财融合实施进程与效果。
不同系统之间未能有效衔接，数据不能联动和共享，未能发挥出真实性数据的深层价值。财务的信息系统仅仅局限在会计核算、固定资产、会计报表等模块中，没有与业务部门的项目管理系统进行有机整合，影响业财融合的实施效果。
二、业财融合实施存在问题的应对策略。
1、培养高素质的业财融合工作团队，做好人才保障工作。
业财融合需要财务人员和业务人员优化知识结构，提升综合素质和职业技能。对于财务人员来说，在加强财务专业知识的基础上，要重点培训业务相关知识，特别是要结合本单位及所在行业的实际情况的业务知识。如果财务人员不能深入理解业务,就无法为业务提供有效咨询建议等支持性服务；对于业务人员来说，在强化其专业知识和技能的基础上，要重点培训基础财务知识，强化其财务管理、经济效益等方面的意识。另外，不管是财务人员还是业务人员都需要学习风险识别和防范、沟通交流、组织协调、数据采集及分析技术等方面的能力。同时财务人员与业务人员在沟通时，都要学会多站在对方角度考虑,尽量少用专业术语，多用接地气的大众词汇，做到简明扼要、通俗易懂。教育培训的形式可以灵活多样，比如参加相关专业培训课程、部门间相互授课、业财融合座谈会等形式。到对方部门体验学习并交流心得等方式多管齐下，培养高素质的复合型人才，为深入推进业财融合工作做好人才保障工作。
2、全面落实项目管理系统，稳步推进数字化建设。
项目管理系统的使用有助于提高财务管理效率和质量，提升单位的风险防控能力和竞争优势。项目管理系统实施从项目前期，业务人员全过程参与，财务人员把好数字审核关，共同努力保证数据的真实性和及时性，推进业财融合。实现对各种经营活动信息快速进行整合处理、高效传输，确保各类信息互通共享，提升单位财务信息的及时性、全面性及多样性。提升财务信息采集加工的效率和质量，挖掘信息深层价值，为经营决策提供更有力的支撑，推动单位高质量发展。
3、业财融合对财务人员的要求
财务人员需要改变传统的思维模式，从事务性和审批性的工作中抽身出来，熟悉业务、深入业务、抓住关键控制点。其次，风险控制的思维从合规性向价值创造转移，不能简单地向业务部门说“不”，而是要在控制风险的情况下，灵活应对，给出解决方案。第三，用数据说话，建立和运用量化的指标体系。最后财务人员要从项目立项开始参与到业务活动中，全过程了解项目的经济动态，为核算和业务结合打牢基础。
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