作者：常兴龙，薪人薪事创始人CEO
推荐人：Alex 蒋亚萌，阿尔法公社创始合伙人。薪人薪事天使投资人，董事
1997年，42岁的乔布斯回到Apple担当过渡CEO，同时也担任业务发展迅速的Pixar的CEO。那时Apple有15个产品线，复杂而又令人迷惑，销售全面下滑。在1999年一次时代周刊的采访中，他谈到自己是怎样管理公司的。
“我No.1的工作是确保Apple最高层的100个人是A+人才。这样其他所有事情都迎刃而解。如果最高层的50个人你选对了，这会从上至下影响整个公司。”
选择创业公司的高层，小龙说的“大将”，中美有很大差异。2015年，薪人薪事成立时，薪酬服务市场中已经有几个体量较大的公司，为什么薪人薪事可以在6个月内赶超，成为市场中的第一名？我推荐创始人读一读常兴龙的用人之道。
简单些来讲，所谓大将，是指把一块全新的业务交由他时，可以直接要时间点和结果的人。
其基本素质是，自驱地完成当前资源的分析，完成目标的可行性拆解及设定相关的milestone，并想尽办法，率领部下争取所有可用的资源，最终按计划完成整个mission。
成为大将的要求
成为大将的理想要求如下：
1. 软素质。
1.1 高度自驱。会自我分析形势与资源，结合手头的弹药来最大可能的完成战斗。
1.2 极强逻辑及执行力。逻辑是带领大团队的基本方法，小团队可以情感驱动，大团队统一思想必须有完整的上升逻辑。大将必须有带大团队协同作战之能，由逻辑作为前提条件，再具有强大的执行能力。
1.3 对事情有责任心。如果不能以主人翁的精神去Take事情的人，很难把事情做到极致，没有做到极致的事情有时和没做没有什么两样。
1.4 具有一颗随时可修复的强大内心和身体。具有金刚狼的能力，放弃自我的脆弱，不需低效的被安抚工作，可以持续的把自身有效的精力放在事情上，而不是自我的心灵康复上。
2. 硬素质。
2.1 精湛的业务和学习能力。
如果没有精湛的业务在技术产品界很难获得发自心底的认可，没有强大的学习能力则会时刻被反超，所以，如果把业务精湛看作速度，学习能力看做加速度，则要求大将在这两个方面达到双高。
2.2 总结能力及避错能力。
总结能力是提高个人判断力和带领团队走向卓越从而达到胜利的关键，在总结能力的基础上，整个团队会渐渐获得有“灵性”的避错能力。没有总结能力的大将有时会重复犯类型的错误，使得整个团队的信心不够刚性。
2.3 不断增强的个人影响力。
影响力不是组织上给予的，有时，有同学会讲，你晋升我啊，不晋升他们不听我的，我怎么管他们？而实际上，真正的影响力和令人信服的能力根本不来自晋升。如果你没有有效增进影响力的方法，就只管勤奋完成大量的工作好了，所有的人都对勤奋、不计较个人得失的人保持高度的尊敬。其实，如果你足够用心，一定能找出至少十项可以增加你影响力的有效方法，而能持续保持影响力是大将很硬的必备素质之一，战场之上，不能将人，何以得胜？
以上是理想情况，达上以上全部要求的人，要么没有，要么自己去做了CEO，可遇而不可求，实操过程中其实可以降低要求，一般达到以上任何要求量超过70%的且没有下文中提到的不适合情况的，都可以成为大将的候选人。
那么，反过来讨论哪些能力出众的人不适合放在大将的位置。
暂时不适合放在大将的位置的人
把这些业务能力超强，但暂时不适合给予完整大将位置的人的情况罗列一下，如下：
1. 有大公司病，过度敏感且太自我的人
有一部分人能力出众，在大公司也做到了很高的位置，但过度敏感。比如，非常的自我（而或是自尊），经常在乎一些别人看来无所谓的礼节逻辑，对于简单的事情，也受不了任何一点变动，经常说，背景邮件都没有抄送我，要我来参会做什么？这个问题是谁说的，提前和我商量了吗？这个人我都没有见过就进来了，他的工作我怎么支持？
反正，好大的官威，工作起来就是行政大爷，别人推一推他就动一动，一副你们把各种路给铺好了，我上去走个红毯发表一下看法的感觉。这类人对于擅长领域工作能力很强，但很难有突破，实际上你交给他一个新的事情也会推进得无比缓慢，肯定跟不上公司的发展速度而被淘汰。
记住，几乎所有的制度的是为了都是在保证最差情况时的团队还可以运转，而不是保证高效执行。完全靠制度可以类比的是电脑的For safe模式，能保证最大限度不出错但一定不是High performance。
只要一个人的思考方法不再是事情怎么样更快更好的推进，而是在于自我养尊处优的感觉和礼节和追求流程完备时，这个团队一定就是最低效，战斗力是有问题的。
2. 放不下之前的其它领域的光环，想赢怕输的人。
这类人的表现为，放不下之前的光环，想带领团队冲击一把新的业务又怕输了没有面子。这类同志的表现是，畏首畏尾，放不开手脚，由于信心不足，表现为经常和组织谈条件。比如，说这是个全新的领域，我如果做不好，有可能是因为1，2，3。。。等等16条原因，也有可能在1，2，3。。。等20条情况下出现意外。
但是，心中仍然有放手一博的冲动。于是讲，如果我完成了，是否可以给我个什么样的荣誉，给我多少的奖金啊。更有甚者，把自己的过去的荣耀向领导回忆一遍，提前要求一笔奖金奖给他，说大军未动，要粮草先行，看上去是信心满满，其实内心的想法是，TMD，难度这么大，我要旱涝保收。
对于这类人，即使很重要，急缺人才去填补某个空缺，记住组织处理的最好原则是坚持原来的原则。实际上你要认识到这是个非常极端的bad Case。
首先，对他个人开展工作很不利，从林法则是，多数人会对少数优先获益者保持或多或少的敌意。再者，获益者不会因此而背水一战，从而使整个事情处于更高度的风险中。第三，这样处理无论成败，都对团队留下非常的棘手的后患，将来会有多不胜数的人来和组织谈条件。团队久之会变成利益弱绑定的乌合之众。
3. 骨子里是美国队长，个人英雄主义太重。
这类人的表现为，个人水平很高，但为了显示自己的地位和卓越的处理事情的能力，在其它同学犯错的时候，故意视而不见，等到即将无法收拾的时候，自己挺身而出，以一副力挽狂澜的姿态来征救整个事情。
这类人最大的问题是，极大地浪费了团队时间资源，也把本来可以做成100分的事情做成了自己做的60分。其原始思想是以为这么做可以加强在领导心中的地位可以树立自己在同学们心中的威信。但实际上，得到的结果却往往是相反的。
事实上，人类有一种有非常奇特的感应能力，针对对方是真实的在帮自己还是逞英雄这事情上，有几乎100%的准确感知能力（跟老师在讲台上很容易发现作弊一样，领导在上面的位置更容易看清楚）。
正解的做法是，在有人犯错的时候，及时指出他的错误，往往自己的工作量也最小，团队的工作量也最小，更能获得内心满满的感激和尊重。
以上这几类人才其实是有做大将能力的，只是在新的领域还没有彻底想清楚，丢了以事情为中心的思考原则而已，从人性本原上来讲，有这些的想法是每个人都会有的，这样的大将本质是不错的苗子，但这个坎只能准大将们自己想清楚，抗过去，加速自己的成长而获得真正属于自己的位置。
编外的话
记住，在团队选大将的同时，团队也在选择集体和过去所带的兵，一旦选对了大将，公司要做的事情只有一件：拼命地优待对大将，保证他付出的努力有相应的物质和精神的溢价回报。
总之，能走在一起的都是满满的缘份。团队之间互相理解，大将和公司都多多暂时的牺牲一些，把更多的正能量传递给团队，把更多的关注点聚在事情上，这样才是双赢的局面。
以事情为中心看问题是治愈一切矛盾的最终良药，以人为中心看问题则往往使团队互相猜忌，矛盾重生。
以两句话来结束本篇：财聚人散，财散人聚。处处评人则团队散，聚焦于事则事业兴。祝各位读者都可以成为老板或大将，事业兴旺，日进斗金！
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