选择2C还是2B，是每个创业者都要首先做的选择。如果你在BAT里面做过业务或产品经理，就从2C开始；如果你的经验在2B，那也毫无疑问，从2B开始更容易些。但是，如果你是一个掌握了某种核心技术（比如深度神经网络技术、数据挖掘技术等）的创业者，就要从一开始考虑清楚。最近和海外的技术创业者交流比较多，把我的观察拿出来和大家讨论一下。
BAT雷达监控下的2C市场，机会多难度大
2C是最容易产生独角兽的领域，因为市场规模大。市场上的大赢家多以2C为主。但是，2C的特点是每个产品都在挑剔的用户面前短兵相接，是个赢家通吃的角逐场。大家还记得千团大战吧，现在冷眼望去，市场上几乎只剩下美团、饿了吗、百度外卖。输入法看似很简单，但只剩下搜狗孤独求败。我有一次问王小川，是什么原因使得搜狗输入法占有率那么大，他的回答很简单：这个市场就是赢家通吃。
富人俱乐部
2C还有一个不得不考虑的因素，就是前进道路上的BAT。由于从业多年，我比较了解大公司对新兴业务的心态。一旦有某种业务能快速获取客户形成规模，这个业务就一定出现在了BAT的雷达上。一旦客户规模过了某个阀值，无任何悬念，BAT就会动手自己做，变成了BAT大比拼的游戏。移动互联网出现后，本该大量涌现新的公司，但最后结果几乎是片甲不留，被大公司垄断了机会。原因很简单，大玩家的客户群大，自带流量，获取和转化用户的成本极低，靠融资做起来的创业公司跟他们拼不起。
不得不承认，我们中国的大型互联网公司有一种“舍我其谁”的气概和心态，2C已经成为贵族角逐场。留给创业公司的，几乎都是不被看好的苦活儿累活儿，而且是不容易达到业务量高阀值的苦累活儿。
天下武功，唯快不败
是不是2C就没有什么出路了呢？
答案是否定的。公司大了，流程复杂了，有些业务在雷达上不断闪烁，但就是扑不上去 – 因为决策过程复杂。一个创业团队决定扑上去，可能只需要几天时间，甚至是创始人一念间的决定，但大公司那里可能需要几个月甚至更长 – 长到startup可以出其不意地做出第一批产品和用户。还有一种情景，即使大公司决定做了，新的业务跨在原有业务线交叉点的机会多，涉及不同的VP级高层主管，内部推不动。最后的结果就是耐不住寂寞的能人出来创业，另起炉灶。通常情况下，只有CEO仍然关注第一线产品的公司才有能力真正阻断startup的成长路径，好消息是，这样的巨头在中国凤毛麟角。
Startup在2C业务的机会就在这里– 速度！瞄准了对的方向，用最快速度超常发展，拼速度。一旦冲刺出来，或被高价收购，或独立发展。近年来发展的很成功的今日头条就属于这个类型 – 在大公司流量壁垒中杀出了一条血路。天下武功，唯快不败。创业者应该有信心，一旦在一个值得做的领域内形成速度优势，你离成功就已经很近了。
如果你不挑活儿，还是会有出路
另外一种机会，很不幸，就是苦活儿累活儿。共享出行、O2O就是例子，大公司往往选择先观察，因为费效比太差，谁都不愿大规模做这个 – 比如滴滴出行类的业务，没有大公司在早期愿意快速跟进。还有一种是政策不明朗的高风险业务（比如互联网金融），大公司往往比较慎重，所以，这也是创业者的机会，也出现了一批类似宜人贷、悟空保等很优秀的公司。
国内startup由于求生原因，大多数在赛道上领跑的公司在技术的应用上比较粗糙，像AirBnB这样把技术和商业模式结合的很好的创业型公司仍不多见，对海外回国创业或参与创业公司的人来说，如果已经掌握了某些关键技术，未来几年里是个非常好的机会窗口。
2C业务是培养独角兽的广袤市场，但留给创业者的，大多是成本高、不确定性高的机会。虽有难度，仍是出独角兽的沃土。
刚起步的2B业务
与2C相比，2B业务的市场是一个机会更多的市场，业务领域分散、客户购买行为的多样性使得2B的市场为创业者提供了比2C更多的机会。2C领域赢家通吃的规则在2B领域不成立，每个垂直领域都能容下几家公司，甚至是几家上市公司。当然，2B比较难培养Facebook这样的世纪型公司。
为什么说2B市场几乎处于起点呢？首先，2B创业公司的成长速度比2C慢，通常情况下，3-5年才能在一个垂直领域里开始出现领跑者，这与2C领域快速见分晓的情景差别很大，抢跑的不一定就是赢家；其次，2B应用领域相对较多，由于产品的专业性和复杂性较高，领跑者交叉换道或多占跑道不像2C那么容易，给很多垂直领域的新公司提供了机会。纵观中国目前的2B市场，貌似有一批领跑者，但这些领跑者会不会是最终的赢家，很难像2C领域那么早下结论。
获客不获利
在国内2B领域有客户积累的团队有抢跑优势，因为有客户基础，所以创业初期能获取客户并顺利起步，只要产品不太差，融资过A轮甚至B轮应该没有悬念。但是当客户到一定规模时，所有团队都会遇到客户定制化的需求，用人还是用产品满足客户需求成了2B类初创公司的分水岭。在经济快速起步的中国，早年间人工成本不高，业界养成了靠“堆人”解决问题的习惯，尤其在系统集成服务方面屡试不爽，今天我们仍然在很多创业公司看到这样的影子。嘴边的肉，舍不得放弃，但要吃下去就要拼命增加人手想办法满足客户，产品难以聚焦，久而久之，公司就进入了“系统集成”模式，获客不获利。这样的结果就是随着收入的提高，成本同步提高，难以规模化，利润也没有保障。到这这一步，公司的价值立刻遭遇瓶颈，有收入、有成长、没利润，今天这样的2B公司今天比比皆是。
核心产品缺失，服务长尾化
美国的2B市场先行了若干年，前年看过艾瑞的一份统计，美国SaaS服务公司的市值加起来超过6000亿美元，中国把用友金蝶加上才勉强凑够100亿美元，60倍的差距！但中国企业服务的需求远远没有这么大差距，究其原因，就是中国企业客户的需求远远未被满足，大量的企业需求被零散的系统集成型的公司服务着。这样的结果，就是缺乏核心产品，个性化服务导致长尾现象。所以，2B领域中美之间最大的差别，是产品化和服务化的差别。本该获取高额利润的服务，被当做获客手段低价出售，导致我们的公司难以成长。
他山之石，可以攻玉
这里面一个非对称优势，就是美国企业服务公司的人才优势。由于有大量的产品型公司，大如微软、Salesforce， 小如CloudEra，为美国的startup提供了丰富的、高质量的创业者人才供给，这些人才在大公司里经历过各种考验、充分试错，积累了极其宝贵的经验，他们出来参与创业，使得新公司跨越了很多“坑”- 学费已经在大公司付过了，直接形成更有效的产品。国内这样的人才供给尚未形成规模，如果有效吸引这批技术人才，或者这样的人才直接回来创业，会形成非对称优势。
“狮子”和“土狼”一起奔向光明
阿尔法公社每一两个月就会批量约见北美科技公司的技术人才，我们有一个突出感受，就是这批人才如果回国创业，或者参与创业，与国内业务主导型的创业者结合，定能产生巨大优势。我们投资的部分团队吸纳了海外高级技术人才，或者吸纳了国内最高水平的技术人才，快速形成了产品竞争力，Advance AI， 白山云、美洽都属于此列。
2B 领域中国的企业尚未被很好地服务，能批量获客，又能靠产品制胜的startup，会是最先脱颖而出的佼佼者。今天的2B市场，仍然像元年一般，这个市场的机会窗口大概还有几年，毫无疑问会涌现一批百亿、千亿级的公司。
To be(B), or not to be(B)这是莎翁名剧《哈姆雷特》里面最经典的一句台词，用来形容创业者对路径的选择，出奇地准确。
作者阿尔法公社创始合伙人许四清
2006年作为COO参与ChinaCache创业并成功带领公司在美国NASDAQ上市，之后担任奇虎360首席营销官，后加入中经合任董事总经理负责中国的投资和管理工作，2014年创立天使投资机构阿尔法公社。许四清拥有20年以上IT、互联网及电信行业的工作经验, 开创微软公司华南区业务并就任第一任总经理，担任中国网络通信有限公司CNC Connected及数据业务部总经理、艺龙旅行网首席市场营销官等职务。
阿尔法公社，重度帮助创业者的天使基金
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