会议为什么会冷场
1．很多人缺乏“自己正在开会”这个意识。他们没有充分意识到自己正在开会，而是认为大家只是单纯聚集在一起聊天。
两人以上聚在一起对话就是会议。无论是你和上司单独碰头，还是你和几个同事碰头协商，这些都是“会议”。参加会议时不要毫无主题地随便讲话，而应提前确定会议的目的是要做出决策还是互通信息等
2．没能明确区分议题与论点。一般情况下，每个会议都有自己的议题。可是，议题与论点是两个概念，有了议题不见得就确定了论点。
议题和议事日程是指会议中所要讨论的“项目”。论点即该会议到底要讨论什么，到底要就哪个事项做出决策。
3．把“整体方案”和“本次方案”混为一谈。企业方案的规模往往很大，这种大方案不是一次会议就能全讲完的。
整体方案”是指整体上要表达什么，“本次方案”是指今天这场会议要表达什么，两者不可混为一谈。
至于如何把整个大方案合理地划分成若干小方案在各个小会议上提出，则需要会议设计能力
4．没能把握对方的逻辑，
我们的逻辑不但要让自己能够理解，还要让对方能够理解，提前确认好参会者是哪些人尤为重要。
设计会议时需注意两个要素
那就是会议的着陆点和着陆形式。
针对前三种原因，我们应当注意会议的着陆点，把握整体方案流程的同时确定好本次方案的进展程度。
针对第4种原因，我们应当注意会议的着陆形式。
提前确认参会者的级别、特征、人数等，根据这些信息设计好会议的形式。
该会议是要大家坦率地交换意见？还是就既定决策进行相关汇报？是进行巨细无遗的说明？还是把要点告知大家？是要求大家当场做出决断？还是让大家回去后仔细研究？
即使我们所要表达的是同一个内容，也应根据对方的情况采取不同的解说形式
会议的着陆点深刻影响着方案的故事结构与内容，而会议的着陆形式则极大影响着方案逻辑结构和语言表述。
确定着陆点
“定位”与“输入/输出管理”
定位是指本次会议在整个大方案中应当处于何种位置、讨论到何种程度。
三种视角决定了会议的定位。
第一个视角是验证假说的视角。具体是指第3章提及的“目的、论点、假说、验证、启发”这5项。提交方案时首先应当从方案的目的讲起；然后明确讨论的要点，即论点；接着针对论点提出自己的假说；验证假说；最后总结提炼出获得的启发。
第二个视角是沟通的视角。首先要见上一面，从加深相互的信赖关系开始；然后听取对方的意见；接着表达己方的意见；如果双方存在差异，那就围绕差异展开讨论；最后双方的意见达成一致，定下决策。
第三个视角是解决问题的视角。虽然不是所有的方案都为了解决问题，但大多数方案都是在指出某些问题以后提出相应对策。虽然本书不会就解决问题的方法进行详细说明，但基本思路如下：首先把握现状；然后双方达成共识，确定何为理想的状态；最后消除分歧，找出合理的对策
提交提案时会经历的四场具有代表性会议。
1．项目初始会议
项目初始会议是指启动某项目或开始与顾客交涉时召开的第一场会议，第一场会议主要是为了让大家互相认识，就现状、目的等方面进行对话。因此，双方首先应在项目初始会议上增进感情、构筑信赖关系；然后互通有无，了解双方的现状；最后相互磋商，将双方的目的协调一致。
2．研讨会
研讨会是指就论点和假说展开讨论的会议。有时双方会讨论现状中存在的问题以及理想的状态等。会上我们要做的是，互通信息、征求意见、总结意见、进一步明确论点和假说。
3．中间报告
中间报告会进行到讨论假说的阶段，就需要我们做出决断。本场会议中，我们获知了关于现状及理想状态等的验证结果及相应启发，要在此基础上讨论“是否应该采用这个方向的对策”，并在会上要求做出决断。
4．最终报告
最终报告会进行到讨论启发的阶段，需要我们做出决断。与中间报告相比，最终报告提出的对策更为细致全面。作为最后一场会议，我们必须做出决断，确定是否真要付诸行动。
1．输入——新鲜感
会议的输入必须保证“新鲜感”。
2．输入——前进感
让对方了解到“上次会议结束后我们又做了哪些工作”“听取了上次会议的讨论后我们又进行了怎样的修改”。这点相当重要。
3．输出——不要急躁
第三点是不要急功近利，强行加快会议的进度。倘若讨论得不够透彻，即使强行推进方案实施的进度，也很有可能被要求重做
决定着陆形式
所谓着陆形式，是指“把会议设计成怎样的风格（形式）”，也就是说，“为会议添加怎样的元素”。
要迎合对方的风格。即使是内容相同的方案，顺着对方的理解方式及思考模式设计出来的方案必然更加容易获得对方的理解。
理解对方风格的三个诀窍
1．是“阅读者”还是“倾听者”
有的人不怎么听对方的讲话，而是喜欢按照自己的喜好去阅读会议资料中自己感兴趣的部分，这种人就是“阅读者”。
有的人不怎么在会议上发言提问，喜欢把资料带回去仔细阅读，事后再告知对方自己的意见，这种人也是“阅读者”。
“倾听者”则对分发下来的资料不怎么感兴趣，他们更喜欢一个劲地听对方讲话。
那么我们应该制作出“便于阅读的方案”，还是“便于倾听的方案”呢？具体应当参考会场大小、参会者的人数以及会议时长等因素。假如时间不够充足，就只能让参会者把资料带走，事后再进行讨论，这种情况下我们只能把方案做成便于阅读的形式。假如会场面积很大，只打算用大屏幕进行解说，这种情况下就必须把方案做成便于倾听的形式。
阅读后可以慢慢做出判断，我们应当尽可能详细地把想说的内容全都写在纸上。制作“便于倾听的方案”时就不必写得过于细致了，只需把要点列好，制作些简单易懂的图表，其他内容口述即可。
2．是“纵观全局派”还是“连锁把握派”
我们需要确定对方到底更加重视横向逻辑，还是纵向逻辑。
纵观全局派其实就是重视横向逻辑派，他们喜欢质疑“仅仅如此吗？”他们看待事物时总是采取开阔的视野，因此不会轻易认可你的方案，而会在听取方案时指出：“我明白你的意思，可我觉得你看待问题不够全面。”
连锁把握派其实就是重视纵向逻辑派，他们喜欢质疑“真是这样的吗？”他们对事物的看法深入且固执，一条直线地朝着自己相信的结论去展开纵向逻辑。因此，假如你的提案不符合他们脑海中的逻辑，他们就会质疑其中的真伪。
在对纵观全局派提交方案时，我们应当仔细解说“整体”的情况，重点是应从全局出发，把握事物的整体，然后分别讲述各个部分的内容。
向连锁把握派提交方案时，即使我们从宏观的角度罗列了一大堆内容，往往也不会得到对方的认可。这时我们应当条理清晰地解说对方感兴趣的逻辑
越是身居高位，就越是倾向于从宏观的角度俯瞰整个业务，也就是说，大多数管理层的领导属于纵观全局派。而越是深入基层的人，就越是了解某职务的具体情形，这类人大多属于连锁把握派。
3.是“自上而下派”还是“自下而上派”
自上而下派普遍倾向于从结论开始思考，先听取对方的意见，也就是结论，然后听对方介绍其中的原因。
自下而上派则习惯于在听取结论之前大量接收信息，他们在了解了背景知识等方面的详细情况之后才要求对方告知结论。
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