本周三，我在深圳与某企业某业务部门负责人交流，我们交流的主题是围绕他们用了二十多年的激励机制如何进一步优化？这家企业一直以来执行类似承包制的分配模式，业务部门负责人是经营主体，他们使用公司品牌和资源等承揽业务，承揽业务后，按公司规定，他们上缴一部分管理费，扣除相关的办公成本、经营成本及税收等之后，剩下部分由部门负责人以绩效形式在部门内部分配。
这种分配模式下，其部门负责人有点“小老板”的意味，绩效分配最大的难点，是部门负责人既是裁判，又是运动员，也就是说他和下属之间形成一种零和博弈的关系，这个度往往很难把握。我之前在海南某企业调研时，有位采取同样分配方式的业务部门负责人和我讲，每年他按他不成文的规则分完绩效后，还会拿出一百万左右的现金放到办公室，接下来一两周时间，如果有下属找他申诉绩效不合理，他通常就会随手给下属拿1-5万不等，很长一段时间以来，这种方式有效解决了他的分配问题。
同样的，我周三交流的这位负责人，他的主要做法就是“让利”，他和我讲，在他们公司，和他部门同等规模、体量、效能的部门负责人，每年到手的收入大概是他的2.5倍，而他并不愿意自己拿那么多，尽管部门内部80%的业务都是他个人所承接的，但是他们部门目前整体比较有斗志，业务能力比较强，在他看来主要是缘于他的“舍”，在“舍”的指引下，他会放手很多事，这样一来，实际上他比其他业务部门负责人都相对轻松一点。
同时，我还和该企业的另外一位业务部门负责人做了交流，这个部门不太一样，这个部门承接了很多品牌性业务，就是说他们部门做了很多不赚钱或者利润很薄的业务，甚至还有一些明摆着亏本的业务，这样一来，就导致他们部门人均效能很低，员工们的收入在公司范围内就属于偏低的部门，他的做法就是在分配任务时，从源头上把好关，相当于说有些人这次做没钱的项目，有些人下次做没钱的项目，大家轮着来……而他在分配奖金时，最棘手的问题是，他的下属年龄、资历、职称等方面都有着比较明显的差别，但是他只是按干活的多少给大家算绩效，很多资历老的员工就无法激起动力，所以，他往往只能私下里，从自己的那部分绩效里拿一些出来“安抚”老资历员工。
这样一来，这两个部门的分配表面上风平浪静，很长一段时间也没出什么搂子。之后，我分别问了这两位负责人一个共同的问题——你们这一做法是否能够被复制？两位负责人的的回答都是“不行”，如果说前些年，他们各自采取的分配方式还比较好地适应了公司的发展，这主要得益于他们过去在快速发展，绩效基本上处于增长状态，最近两年，受大环境影响，绩效问题基本停滞不涨，甚至还有下降的趋势，他们现在不知道接下来要如何维持团队的整体和谐和斗志了……
今年早些时候，我在一篇文章中谈过一个观点——我们最应该激励的是组织内部的奋斗者或做出贡献的人，如果说过去因为钱多，大家都得到了激励，没有太多的区隔，那么在钱相对少的时候，尤其是总量越来越少的时候，无论是企业还是部门内部最应该激励的对象是组织里前20%的奋斗者，这就涉及到一个关键问题：如何甄别出这20%的奋斗者？
在粗放式管理的背景下，可能有些管理者采取的方式就是“凭感觉”“凭观察”，而且他们往往自信自己的感觉八九不离十，而事实上，感觉和观察往往靠不住，有效的解决方式是建立一套相对系统、科学的显性分配规则，之所以特别强调“显性”，事实是，过去也是有分配规则的，只是他没有显性化，并且受分配者（部门负责人）个人的性格、情绪、环境等方面因素影响太大。显性的规则能够有效的规避这些个人因素，也就是我们通常讲的“从‘人治’到‘法治’”，通过评价体系的打造来甄选优秀者。
以上述两位负责人的做法为例，我认为要建立人员的分层、分类管理，既要照顾到资历深人员的获得感，也要照顾资历浅人员的奋斗劲，这就要在薪酬结构上做文章，简单讲就是一部分收入关注资历、年龄、学历、过往业绩等因素，而另一部分收入要关注实际的产出等。
而针对第一位负责人讲的“让利”，事实上，在我看来，这种单方面的“让利”事实是不可持续的，并且会逐渐积累并形成更深层的矛盾，比如这位负责人逢人大概就会讲他是多么的慷慨、多么注意让利给兄弟姐妹们，但事实是不是如此，他们的下属们可能并不完全这么看，久而久之，甚至会陷入一种双方被“道德绑架”的不健康组织状态……这个时候，就更要建立一套科学合理的规则了，找到一个合理的平衡点，双方“互不亏欠”是最好的平衡点。
最近，我在网上看到一个段子，说某企业新领导上任，要求所有员工降薪，每人每月减1000块，方案实施后，公司保洁找到领导说，她一个月只有2000块，减1000块后，就没法生活了，领导说，那他不管，他要一视同仁……这里我想说的一个核心就是，经营下行期，企业内部越是高层的管理者，越要有更多的担当，这就有点像我立面沟通的第一位负责人的做法，他得“让利”，只是这种让利，应该是在制度的设计下执行，合理的让利。
我之前到过一家企业，他们天天嚷着要降本增效，因为他们是智力密集型企业，人工成本是最大的成本，所以他们每次降本拿出的方案就是拿基层人员开刀，要么基层人员裁员，要么基层人员降薪，我和他们领导讲，你拿100个基层人员开刀，不如直接拿中层下手，或者直接拿高层说事……很多企业谈降本增效似乎就是高效告诉中层基层应该做些牺牲了，实际上，这样的降本增效基本上没有意义和成效（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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