主观世界的破碎与重建一文，核心是要讲领导力。领导力在词条里的定义为，“形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。” 也就是说，好的领导懂得如何激励。
王民明说领导力是认知现实的能力，作为VP，有一段项目被砍的阿里往事，说出来便是一段典型的碎掉与重建。文章前半段讲的是项目的碎掉以及个人的拥抱变化，后半段讲的，是个人价值观的碎掉。阿里的闻味道，闻的肯定不是这个人做项目好不好，闻的是这个人。这个人能不能带长久，必然跟这个人的价值取舍有关系。你自我意识太强，融入不了集体里，必然要被系统排出在外。所以这个认知现实，要求的是员工学会如何揣度圣意，知道领导关注的关键要素和价值是什么，读了半天突然有什么不对，这是自下而上的视角啊，这难道不是教你“被领导力”吗？若要联系到领导力，个人认为，这里可以有两个解读，一个是个人他自己在某个系统里破碎与重建，从而提升个人能力包括领导力。另一个可以是教领导如何学会管理下属的“破碎与重建”，从而提升自己和系统对下属的领导力。
刘爽做了一番解读。从领导力部分，符合我所说的第一种解读，她讲的是自己的“破碎和重建”，是站在一个更大的系统角度，社会系统，而不是商业系统，不是阿里的生态系统。组织行为学部分，符合我所说的第二种解读，讲的是如何利用“破碎和重建”的思想，让员工融入系统。从价值感角度，解读让员工融入什么样的系统。
刘爽讲领导力的时候，讲了要选择喜欢的事情，选择喜欢的人，认知现实的能力。前两条是她个人心得，第三条才跟湖畔大学的课有关系。选择喜欢的事情作为事业，利于领导力在逆境的保持。选择喜欢的人，这段不知所谓，大概是说领导者要有广泛的人缘，宽容的心，会经营关系。但是举联想的例子也未免太过牵强，这跟领导广泛喜欢人有什么关系，你看到的成功因素，真的是成功的法门么？还不如说领导者都是偏执狂来得更实际。认知现实的能力这里，提到现实是不利甚至难以接受，无力改变的事实。刘爽个人注重逻辑喜欢按部就班，偏偏当代是商业乱世，充斥着重构规则，因此刘爽个人经历了一次“碎掉”。 这里是对社会规则和商业规则的适应，而不是任何企业规则。社会跟企业不一样。
说到组织行为学部分，这里插播讲讲我三个朋友的例子，三个跟阿里有关的不同故事。
朋友A, 浙大新闻系毕业，校招的时候进入阿里运营线，入职时有为期两周的培训，从她男朋友的描述来看，大概就是让A碎掉学会融入阿里生态的过程。
“直播阿里培训：先是让每个人吼出来，群情激昂。然后，突然进入静止，给每个人眼罩让戴上，每个人被牵着进入一个房间，讲师讲煽情话，说什么生命是一个圈，讲完后，先是让大家一个一个回忆自己的过去，以生命的七岁为周期，每一个七年选一件最触动的事情，跟大家分享。到最后，讲师让大家从这一刻起告别过去，开始新的自己。讲完让大家拿下眼罩，那一瞬间映入眼帘的是漆黑房间里面，由蜡烛围成心形，A说当时她有点被那种氛围触动。” “培训第二天，一整天不给吃饭，这一天都是很辛苦很拼的状态，A说，自己被自己的这种状态所感动。团队中一个女生来了例假，肚子很痛，还要一起很拼地跑，会被讲师拿来表彰。”
不知诸位有没有听过一个洗脑的“精英课程”叫生命源泉，阿里的一系列课程跟这个培训课程极像。（附链接 http://news.sina.com.cn/c/2007-07-27/174013542180.shtml）。去阿里前，A在国内一所顶级财经传媒机构待过，而该机构极其强调个人的独立意识与思考，A对阿里这一套有本能的反感。后来A做了不到半年就走了。原因也是与系统不兼容那一类。
朋友B, 业内写互联网金融相当有名的一个年轻记者，一年多前被蚂蚁金服挖过。面试的时候阿里HR的问题非常突破尺度，言语充满轻蔑，B感觉很不适，印象非常差，直接选择拒绝offer。最近再次被蚂蚁金服的高管挖，B又拒了。
朋友C，本科毕业直接进入了阿里的最好的技术团队之一，入职并没有什么太多关于价值观的事情，钱多压力大，第三年，曾经少年心性的C已经打算回老家养老了。
这三位，与阿里的缘分都没有三年，在马云的定义里连阿里人也不是。这三位，就我对他们的了解而言，按俗话来说都是天生反骨重的人，身而为人，很难碎掉。
所以王民明的破碎与重建，讲的其实是被领导者“破茧成蝶”，成为真正“阿里人”的融入过程。我举的例子是被阿里系统排斥的员工，相当于还在结茧的蛹，没能在阿里结成茧。刘爽在组织行为学中提到的呢，讲的也正是这个系统。
大企业选人，生态系统的模式已经差不多固定，先让员工碎掉是一个筛选机制，能留下来的，能自我重铸的，自然能为我所用。从阿里的角度来说，这是个很有效率的筛选方式，用变相吃苦教育的方式，留下了不用太费力去管教的员工。甚至技术线和非技术线也是两套模式，程序员嘛，技术好最重要，反正半天整不出幺蛾子，非技术线必定要仔细淘汰一番的。毕竟论工程师文化，阿里是最弱的那一个。
这个系统你不能说它不好。芒格说过，“商业世界取胜的系统在最大化或者最小化一个或者几个变量上走到近乎荒谬的极端——比如说Costco超市。” 阿里作为中国商业系统的首席代表，它的极端变量之一，就是它的价值观。
所以才有了刘爽的第三部分解读，价值感，也是价值标准。价值感是企业的宗教，没它没有凝聚力，搞不好容易成邪教。早年的阿里系出去创业一创一个准，也在于自身匪性重。阿里不太可能更改自己的价值观，因为这个是它赖以生存的东西，也跟创始人基因有关，这个基因为阿里杀出了一条血路。从企业角度来说，这基因又是否具有长期可持续发展性呢？“护城河”之类的正面因素和竞争性毁灭的破坏之间，往往有持续不断且非常致命的相互影响。
文中还提到，腾讯的价值感是用户体验，京东的价值感是成本效率。这里我们停下来想一下，无论是腾讯、京东、还是阿里，他们的价值感都是利润驱动的。而芒格最欣赏的Costco采用了另一种驱动方式，“会员是否满意”，是企业的生命线。同理，海底捞也是，考核方法是“顾客满意度”。海底捞员工的创造力之强有目共睹，想必跟企业的价值感也很有关系。
好领导力要提供好的激励，好的激励是什么样呢？值得深究。个人看来，把个人的成长过程等价为融入企业的过程，尤其在企业的价值感是在利润驱动的情况下，对员工来说不公平。这并不能算好的激励。打破自身的那层壳方式有很多样，在企业这个生态下的破碎与重建，并不一定是真正的个人成长。对员工，尤其是在基层做起的员工，揉碎自身进入这个系统，于我来说有种被商业机器血洗的意味。从领导者角度，员工为企业卖命第一，从员工角度，人生的意义是否需要如此，还有待商榷。毕竟公司不是唯一，这家不合适，可以离开。“人只要在社会上找到专属自己的位置，也能做得很成功。”而不是将心思花在成天揣度领导关注的关键要素和价值上。
刘爽最后提到了，领导力不是管理能力。她的属下都是尖兵而不是死士。领导者在关键期要找出关键任务，在生死逆境的时候，需要价值感的激励来让员工奋力一搏。我想，企业都惧怕这样的生死时刻，所以要培养员工对价值感无条件的屈服，不符合系统的立马排除，以期届时有能力渡过难关。
我能理解企业的担忧，能理解那种疯狂榨取剩余利润以迎接新时代的焦虑，只是一个企业哪有屹立不倒的，生命周期曲线在那，皆有老去的那一天。
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