年关接近，对于员工来说，现在都在对“收成”期盼，盼着一年来的劳动成果，能得到公司的奖励和认可。
而对于管理者来说，现在却是场对激励管理水平的“考试”，如何更好地设计和发放年终奖，决定了员工的心理满意度，和团队明年的战斗力。
奖金作为最有激励性的薪酬要素，它的主要作用是激发员工工作动力。
在分配奖金方面，一定要坚持团队优先，兼顾个人。
也就是说，在分钱时，要确保公司整体目标先完成，公司奖金池扩大了，才有部门奖金包，最后才有个人奖金包。否则，个人指标完成再好也不行。
它的分配也一定要拉开差距，否则就成了吃大锅饭，无法激励组织冲锋陷阵、走向胜利。
除了年终奖，其他的钱该怎么分？
年终，很多公司都会开始制定明年的目标。但是，只谈目标，却不谈钱，那是耍流氓。
所以，薪酬体系，每个人应该有三笔钱：年薪=工资+奖金+年终奖。
工资，是发给责任的。
每个月，大家都会拿到固定的工资，天经地义。承担了责任，付出了努力。就应该拿到工资。
那奖金呢？奖金，是发给超额业绩的。
那年终奖呢？年终奖，是发给行为和价值观的。
有很多公司，年终奖是随便发的，看心情。其实不对。有些人为了完成业绩，可能会不择手段。所以，需要一笔钱，作为对冲。
这笔钱，一般是年终奖。如果不诚信，如果伤害客户，年终奖是要扣掉的。有业绩激励的油门，也要有年终奖的刹车。
这是每个员工，都应该有的三笔钱。
为了支持公司不断取得新的发展，很多公司都会制定绩效标准。
但是，当你在制定绩效评测机制时，先要弄清楚绩效背后的本质——员工为什么会被激励？
首先，人们有自恋被满足的需要，每个人胸前都有一块隐形的牌子，上面写着“我很重要”，也就是人人都有被看见与听见的需要，员工通过绩效的形式来表达 “我对公司有举足轻重的重要性”，从而区别于其他的员工。
当然“自恋被满足的需要”必须基于员工的“个人生活能够得到保障、工作环境足够稳定”的前提下。
这就特别吻合第二点，马斯洛的需求理论。当人们低层次需求被满足的时候，高层次需求的满足才有激励作用。
第三点是双因素理论的影响。
美国心理学家、行为科学家赫茨伯格曾提出双因素激励理论。一种是“保健因子”，一种是“激励因子”。
保健因子包括工资、工作环境、人际关系、职位、管理制度等，和工作内容本身没有太大关系。
激励因子则包括工作本身带来的成就，获得的认可、提升的可能性、成长的空间、精神的鼓励、额外的奖励等等。
保健因子，解决待遇上的“吃饱”问题，企业应该让这些维持在使员工满意的水平。
然而，保健因子最大的价值是降低员工的不满，但并不能帮助提升员工的工作热情。
保健因素是什么？
其实相当于是我们的三餐。你不吃三餐会死的。
激励因素就相当于水果，你不吃没关系，但吃了以后你的满意度和生活品质会上升。
但如果没有保健因素，激励因素是无法发挥作用的。
保健因素在薪酬设计里面主要是基本工资保障，所以年底奖金也好，平常的奖金也好，它必须在基本工资得到保证的前提下，才会发挥作用。
关于激励因素有3个点是需要大家注意的。
第一，风险太高的计划，它是不具备激励作用的。
当你推出一个奖励计划，员工如果觉得风险太高，他就会觉得这个不是在激励我，这是在克扣我。
特别是在跟新员工进行入职谈判的时候。比如招聘一个高层，我们希望给他挑战性，底薪30万，如果做的好，奖金可以达到100万。他会感觉没有安全感，觉得这个不是激励，而是在给我挖坑。
第二是公平性，如果员工觉得不公平，同样的高激励也会影响激励作用。
人很奇怪，要超预期激励因素才起作用。
员工对应得的激励有一个预期，即使你给他的激励很高，但是低于他的预期就等于没有做激励，只有在超出他的预期，激励才会有效果。
举个例子，有个上市公司在做IPO的时候，不论前中后台、工作年限、过去的贡献大小以及未来的价值预期，老板给了所有的高管每个人30万股股权。
这似乎很公平，但正是因为平均，所以就特别不公平，没有一个人是满意的。
老的高管当然觉得不公平，我竟然和新来的人一样多；新来的高管也觉得不公平，他觉得在其他地方我都可以拿40万股，到了这儿我只有30万股，亏大了。
第三，当奖励成为固定项目，激励作用就会失效。
有一年，阿里巴巴集团的年终分红除了年终奖外，马云还增加了一个“特别红包”，这个“特别红包”直接打入每个人的支付宝账号里。加了奖金大家当然都很开心。
第二年年终时，大家就期待今年会不会也有这个“特别红包”，结果却是没有。而且马云在那一年提前三个月就通知：不发红包的原因是今年阿里巴巴集团并没有取得特别成绩，所以也就没有特别惊喜。
马云背后的深层用意，就是来源于此。
最后给大家几条绩效分配的要义：
奖金是对人性的理解，也是创始人的价值观的表达。
激励是个系统工程，没有完美方案，只有权衡之计。
成本最高也是最直接的激励——金钱（“物性” ）。
最容易也是最难的激励是——认可与尊重（人性）。
便宜也是最昂贵的激励是——理想与梦想（神性）。
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