菜园子马兰明：从今天起，做一个乐于和善于主动寻求反馈的领导者

本文来自公众号“首席组织官”，作者菜园子、马兰明

正文字数：4900字

反馈是个体成长和发展的重要方式。相比一般员工，高层领导者的成长和发展对组织的竞争力无疑更加重要。正所谓：“火车跑得快，全靠车头带”。

但现实中的高层领导者往往都是：提供反馈多、寻求反馈少；私下寻求反馈多、公开寻求反馈少；委婉的寻求反馈多、直接的寻求反馈少；得到的正面反馈多、负面反馈少。

我们不得不警醒：这样的领导者如何实现自身成长和发展？“不耻下问”、“闻过则喜”、“兼听则明”，难道这些话都被领导者们忘了吗？

为了寻找答案，我们最近查阅了很多学术研究文献，有了一些初步的发现。今天，就来谈谈领导者寻求反馈这件事。具体的：

• 到底什么是寻求反馈？

• 领导者主动寻求反馈的四大好处

• 领导者不主动寻求反馈的三大坏处

• 领导者主动寻求反馈的三大障碍

• 如何寻求反馈？给领导者的五个建议

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到底什么是寻求反馈？

根据研究反馈寻求的权威学者Ashford的定义，寻求反馈是指个人主动获取有关于提升和改进的信息以确定行为的正确性。寻求反馈的方法/策略主要有两种：

• 直接探寻（Inquiring）：直接询问他人如何感知和评价自己的行为。比如，领导者直接向他人询问自己在领导团队方面存在哪些不足，有哪些地方需要改进。

• 观察/监控（Monitoring）：通过观察各种情境线索，观察他人以及观察他人对自身行为的反应来监控环境中的相关信息，以推断自己的表现如何。比如，领导者在发起一项团队合作任务时，可以通过观察到任务在推进过程中员工倾情投入还是产生懈怠，来判断目标设置是否合理以及团队合作氛围是否达到预期。

两种反馈寻求方法/策略各有优劣。“直接探寻”能够直接从合适的反馈源那里获取自己想得到的反馈，避免了可能的误解，同时加强了与反馈提供者的联系。但是，“直接探寻”涉及反馈寻求和反馈提供两方，可能对时间、对象、频率、内容等的合理性有更高的要求。“观察/监控”则可以察觉在探寻中可能被人为刻意隐藏的信息，将反馈寻求在“暗环境”中进行，同时可以避免因为领导者身份因素引起的“面子心理”。不过，“观察/监控”的信息线索可能出现繁杂、模糊或不一致，对领导者的信息选择、甄别、解释、分析和整合能力提出了更高的要求。

在中国高语境沟通文化背景下，领导者可能更乐于也更善于使用“观察/监控”这一间接、含蓄的手段，而不太乐于和善于使用“探寻”这一直接、简单的手段。因此，本文中当我们讨论领导者主动寻求反馈时，我们更多的是指“直接探寻”，尤其是在建议部分。

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领导者主动寻求反馈的四大好处

更好地应对不确定性

无论是VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity），还是BANI（Brittle，Anxious，Nonlinear，Incomprehensible），其实都突出强调了环境的不确定性。正所谓：“唯一确定的就是不确定”。在这样的环境中，领导者通过反馈寻求能够和他人建立关联，以更丰富的视角来洞察环境中可能存在的危机和隐患。全球最大的对冲基金桥水联合基金创始人Dalio就非常鼓励员工提出不同意见，要求员工给他诚实的反馈，从A到F等级给他打分，良好的反馈机制让他可以在动荡复杂的金融行业一直保持很高的决策质量。

克服“反馈真空”

领导者身居高位，很可能陷入“反馈真空”。康涅尔格大学教授Conway和威斯康星大学教授Huffcutt研究发现，管理者职位越高、角色越复杂，得到的反馈就越不频繁、不一致。很多情况下，员工也会害怕对那些领导者进行真实的评价，更倾向于揣摩他们愿意听到的声音，这一现象被大众媒体称为“CEO Disease”——地位越高，收到自发反馈的真实度和丰富度越低。要想克服上述问题，领导者主动寻求反馈就显得尤为必要。通过主动寻求反馈获得关于自我的真实评价，清晰自我认知和定位，了解自己的优势和盲区，方能避免刚愎自用或“失掉民心”。诚如唐太宗所言：“以人为镜，可以明得失”。

更高的领导效力

全球知名经理人Zenger和Folkman曾针对50000名领导者做过一项研究，结果发现，领导者“主动寻求反馈”得分前10%的领导者，在整体领导效力上的成绩超过了86%的人，而成绩在最末的10%，其整体领导效力成绩也排在最末的15%。

更好的人际印象

古人云：“听其言，观其行”。领导者反馈寻求行为也可以成为印象管理的一种方式，特别是寻求负面反馈更能体现领导者“闻过则喜”的谦逊态度。韩国大学Chun等学者研究就发现，相对于绩效提升，领导者反馈寻求更多的是出于印象管理动机，并的确获得更好的人际印象。唐太宗李世民也曾动过对魏征的杀心，只是被长孙皇后以“主明臣直”劝住了，因为魏征的耿直恰好给了李世民塑造英明形象的契机。事实证明，这场“政治秀”对得位不正的唐太宗稳固江山、安定朝廷，开启“贞观之治”起到了不容小觑的作用。

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领导者不主动寻求反馈的三大坏处

自我：可能陷入认知偏误

认知偏误指个体由于主观因素对自身、他人、环境的知觉出现失真、脱离事实的现象。美国领导力专家McNulty认为，很多领导者往往不愿直面事实，龟缩于错觉之中，傲慢取代自省。美国达特茅斯学院塔克商学院战略和领导学教授悉尼·芬克斯在《成功之母》中提到——有四种破坏性的行为，会在不知不觉中将企业带入深渊：（1）企业领导者个人的认知错误让公司无法看清现实；（2）不正确的态度让错误继续代替真相；（3）沟通系统中处理潜在的紧急信息的环节出了问题；（4）领导的特性让企业的领导者们无法纠正自己的错误。因此，领导者如果不积极寻求反馈，可能会导致严重的认知偏误，置企业和自己于危险之中。

工作：可能掉进能力陷阱

职业与领导力发展专家Herminia Ibarra提出了“能力陷阱”这一概念。个体更多地花时间在自己擅长的事情上，把自己的活动范围限制在过去能给他们带来最大价值的持续性成果领域，最终会陷入一个困境：之前的能力和经验不能再满足新环境的需求。可以想象，缺乏反馈寻求的领导者极大可能倾向于花时间在自己擅长的事情和熟悉的领域上，却容易忽略更为重要的事。

人际：可能遭遇孤立无援

西方哲学先贤亚里士多德在《政治学》中说到“从本质上讲，人是一种社会性动物；那些生来离群索居的个体，要么不值得我们关注，要么不是人类”。人的社会性本质说明了孤立无援无疑是一种可怕的处境。当领导者鲜少寻求反馈，和周围的同事的联系就会减少，精致的“职业面具”会降低员工对领导者的真实性感知，摸不透领导者的真实需求和情感，这种距离感会进一步加重领导者的“威严”，从而导致两种情境：（1）领导者被认为能充分胜任领导工作，完美的英雄形象可能带来个人崇拜，却使得更多员工滋生“背靠大树好乘凉”的心理；（2）领导者表现出力不从心时，他人也很难清楚地知道如何提供协助，取而代之的是只能“冷眼旁观”。

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领导者主动寻求反馈的三大障碍

内在阻碍：自尊威胁

领导者身份无形中是个身份枷锁，因为受到颇多的关注，领导者对自我的要求会更高，除了依靠自身实际的能力提升外，对于外界积极的反馈和社会验证需求会更高。这意味着，领导者比一般员工更有“身份焦虑”，对负面反馈会更为敏感。领导者似乎可以通过一直寻求正面反馈来维持自尊水平，但这样无疑偏离了反馈寻求的初衷，即试图纠偏和改进。因此，领导者很可能在权衡间降低了寻求反馈的动机。

外在顾虑：形象维护

在人们心中，领导者的形象似乎就是设定目标、规范他人、找到“正确”答案，抑或扫清道路、对抗敌人、削弱“反对派”，以获得非凡的结果。尽管学界和实践界已经呼吁将理想的管理者描绘为协调者、促进者、教练、支持者和培养者，但许多领导者是通过树立英雄榜样的模式培养的。英雄模式的关键是继续前进，“发扬光大”。反馈寻求，即要求领导者放慢脚步，选择沉淀，这与英雄模式相关的快速行动和积极引领的形象是不一致的。为了维护自己作为组织 “火车头”以及关键时刻力挽狂澜的“英雄”的形象，领导者可能会减少寻求反馈这种看似“软弱”的行动。

反馈压力：资源消耗

寻求反馈会耗费大量心理资源。其他人在给领导者提供反馈时，也可能言过其实、文过饰非、报喜不报忧，这就需要领导者在反馈接受过程中消化认知和心理资源去仔细甄别反馈内容本身的真伪。寻求反馈后，领导者要么根据反馈做出改变，要么解释他们为什么选择不这样做，如果对于不感兴趣的反馈直接“冷藏”，会降低反馈提供者再次提供反馈的可能性，甚至会给别人一种“反馈寻求只不过是逢场作戏”的认知，大大降低下次的反馈质量。因此领导者对于反馈的后续回应可能会感到压力，不寻求任何反馈可能会更加轻松。

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如何寻求反馈？给领导者的五个建议

展现脆弱，建立真诚人际关系

社会关系专家Brené Brown进行了数千次访谈和透彻的数据分析发现社会关系的根源在于脆弱性。这里的“脆弱性”不是软弱、顺从的意思，它指的其实是做回自己的勇气。在反馈互动过程中，反馈寻求方和反馈提供者难免会受个人立场、角色、身份等一些干扰因素的影响，这些干扰因素会导致两方不能够坦诚以待。事实上，正如桥水基金创始人Dalio在自己的著作《原则》中表示的那样：你表现得越开放，越不会自欺，得到的反馈就越真诚，因为你在他们看来是“可信的人”。这样，你才能从反馈寻求中受益良多。

不耻下问，树立学习目标导向

“敏而好学，不耻下问，是以谓之文也”。然而，不是所有领导者都能放下身段向员工请教和寻求反馈，原因在于学习目标导向和绩效目标导向的领导对成功原因有不同信念，从而对反馈信息有不同的解释。学习目标导向与认为努力是成功的主要决定因素的信念有关，而绩效目标导向与认为高能力是成功的主要决定因素的信念有关。因此，对于学习目标导向的领导，反馈被视为如何提高的信息，寻求反馈是自我能力提升和行为改善的契机；对于绩效目标导向的领导，反馈被视为对自我各方面的评估，进而产生抵触和防备。事实上，“不耻下问”会开启一次拉近距离甚至是积极愉快的交流，因为被寻求帮助者会因此感受到自己的价值和尊重。

闻过则喜，拥抱成长型思维

我们都有对批评和负面信息排斥的天性，“闻过则喜”是否可望不可及？心理学家Carol Dweck针对成长型心态的研究发现，如果人持有总有更多东西需要学习的观点，并享受接触陌生领域的过程，那么就可以化解对失败的恐惧。研究发现，具有成长型思维的个体更能从错误中成长和改进。通用集团CEO Jack Welch在自己的自传中写道“真正的自信是有勇气敞开心扉去欢迎新的变化和想法，不管他们来自何方”。他摒弃精英主义，建立渠道听取员工真实的反馈意见，挖掘和培养他们的潜力，用成长型思维看待自己和他人，成为那个时代“最受敬佩、最常被学习和效仿的CEO”。值得强调的是，成长型思维本身也是可以通过刻意培养和练习的，领导者可以逐渐改变对事物的看法，拥抱成长型思维。

兼听则明，开拓多元多样渠道

美国25大优秀咨询师之一塔玛拉·钱德勒在《反馈的力量》一书中写道：你的反馈来源越多，能供自己学习的资源和参考的看法就越多。不难发现，不管是对于自己的观察，还是试图解决某个问题，不同领域、不同立场、不同视角的反馈源，会让有积极发展意图的领导者收集到的信息更为公正和准确，从而扫除偏见做出正确的判断，做到“兼听则明”。那么具体如何做到“兼听”呢？领导者可以建立匿名的员工论坛，防止歌功颂德，容忍没有建设的负面发言，鼓励建设性负面发言。比如，华为创建心声社区供员工们聊天、吐槽、建言、分享故事等，成为高层管理者聆听多元声音的有效渠道。

知行合一，打造反馈寻求闭环

我们最终想告知领导者：反馈寻求的目的在于知，更在于行。所谓“知”，一是指清楚自己需要针对哪方面的反馈，能够在反馈寻求过程中明晰自己的诉求和需求，有的放矢地进行反馈寻求；二是在多方反馈源提供的多种反馈中能够兼听不乱，明白哪些反馈是真正需要的、有用的，哪些是冗余的、无足轻重的；三是知道如何选择合适的时机、对象、频次等以实现最佳的反馈寻求效果。

所谓“行”，就是把所“知”通过行为表达出来，即通过真诚地寻求反馈，解释、筛选和整合有用的信息，切实地改进自己的思维和行为。领导者要真正做到“知过不讳，改过不禅”，在反馈寻求和采纳中表达对反馈提供者的重视和尊重，为下一次寻求反馈铺垫，形成积极的反馈寻求闭环。比如，华为总裁任正非对员工反馈的包容性不是停留在纸上或者口头上，而是在公司切实地贯彻自我批评文化、严格执行匿名制度、对“炮轰”自己的声音给予及时且真诚的回应。这就可以鼓励员工敢于且乐于给予真实的反馈。

这些建议，也许没有期待中的那么容易操作。但无论如何，我们都由衷的希望您：从现在起，就努力和尝试做一个乐于和善于主动寻求反馈的领导者。