当我们为了满足用户需求而创造出产品的时候，很重要的一点是产品的成本，如果产品成本大于我们的收益，那我们根本就不能维系生存，更谈不上发展了。从这个角度上来看，不是所有的客户都是好客户，也不是所有的产品都是好产品，要根据二八法则，做减法，精简我们的用户和产品。
首先就要会核算成本。成本分为会计学意义上的成本和经济学意义上的成本两种。
从资金角度讲，所有的开支都是成本，只要花出去的都是成本。那为什么会说沉没成本不是成本呢？它主要是指的成本这个概念对应的是有收益的才叫成本，而沉没成本就是费用，是实在无法避免的成本不会产生收益的，所有沉没成本不叫成本，但是它是明确支出了的，在会计中会被作为营业外支出或者其他业务支出等等。但是我们也可以思考下，这个沉没成本真的不能带回收益了吗，比如换个角度盘活它。
经济学意义上的成本指的是机会成本。机会成本是很多公司在投资时没有考虑的，就是我们这个资产如果做他用能获得的收益，举个最简单的例子，比如一笔钱我放银行的存款利息就是这笔钱的机会成本，那我们投资收益至少要大于这个利息才对。
进一步深挖成本。成本里分固定成本和变动成本。固定成本和变动成本之间的比例多少就是我们常说的轻资产重资产投入。
固定成本指设备、厂房等，你花的固定成本越多，给用户的信誉越好，为什么呢？至少这么多资产在这，不会轻易放弃跑路。为什么暴雷的都是互联网企业居多，因为他们就是轻资产投入，建一个平台，其他的全是租赁的，所有资产都是第三方的。
变动成本指随着产出的水平而发生变化，比如原材料、人工。变动成本可以根据情况及时调整，产品滞销，如果企业能够马上停产，就可以让变动成本归零。
在大部分情况下，企业的性质决定了我们的固定成本，那我们只能在变动成本上进行控制和改善。在固定成本一定的情况下，企业追求利润，只要做一件事所带来的收益增加大于所需要增加的成本，这个总体利润就一定是增加的，就值得做。
如何控制成本呢？我个人认为最有效的办法是作业成本法，现在每个节点其实相对清晰，用大数据可以把直接成本和间接成本归结到具体的产品或者项目或者客户上，然后核算每个产品、项目、客户的收支，就可以看盈利与否。这个就需要我们的同事在做这个业务的时候就要有成本观念，从源头开始，在报销时或者运营时就要对应到相应的产品或者项目上。对于实在不能归集的，然后根据实际情况去分摊。也就是算细账，从进行成本追溯和准确的成本分摊，而这样就可以把每一个运营活动，每一个动作的成本核算到位。
但是我们的产品也不能仅仅只看成本和利润。要以成本为起点，超越成本，比如这个用户销售额，但是利润低，那我们能不能降低成本给他特别生产。
如上面的象限图，
位于第一象限的客户，是最好的客户，销售额大，利润贡献大。这部分客户就是上帝，这是企业一定要花大力气来维护的客户。
位于第四象限的客户，是交易数量比较大，但是利润贡献比较小的客户。基本的原则就是提高他们的利润贡献，想办法向第一象限引导客户，或者降低成本。
不同的客户，支付能力不同，如果你善于对于客户的预期进行管理，你就可以和客户先商量能够满足他们价值主张的基本产品功能，然后，反推成本，再去反推作业过程，反推成本驱动因素，最好作出决定：是否可以在较低的价格上生产出来有效的产品。
第二象限的客户，也是同样的逻辑。要努力增加客户的忠诚度，增加客户的消费频度，增加客户主张的精细化管理，甚至可以通过将客户再细分，以便满足先前无法满足的客户需求，增加客户的消费量。
位于第三象限的客户，是销售量小，同时利润贡献也不高的客户。这是一个企业中油水最小的客户。对于这部分客户，我个人的看法是要认真地研究客户的消费潜力，以及对这些客户提供的服务成本和接触成本，然后寻求服务的最大边界。
很多人在心目中一种想当然的认识就是：服务成本和销售价格之间有很强的相关性。但是，实际上并不是这样，客户的类型更加多样，细分用户后，你会发现服务和销售价格，甚至利润之间的关系并不像我们想象的那样存在着简单的关系。
反思：
利润=收入-成本。
把能力范围内的要素做到极致就可以产生好的效果。用成本来甄选用户是一个非常好的思路，就像我们用价格来甄选用户一样。用户为这个方案投入更多，就更不会放弃，同理我们也是如此，所以有的时候要有止损机制，如果不挣钱，就要果断放弃。
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