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我们讲了IPD的第一个核心思想：产品研发是一项投资行为。
1）做产品是死生之地，存亡之道，要有敬畏心。
2）做产品前要讲究“计”，不是计谋的“计”，而是计算的“计”。不仅要计算投资收益，还要计算市场机会，强弱虚实对比，充分考虑风险和代价，然后决定是否做这个产品。
3）研发是一项投资行为，指的不是选择我要做什么，而是我要放弃什么；不是选择我们定位去做哪些客户，而是我要放弃哪些客户。
今天我们讲IPD的第二个核心思想：基于市场进行产品创新。有人说：张老师，基于市场进行产品创新，难道我还不懂吗？
2罗兰格在做研发管理咨询的时候发现，大部分企业在此存在误区。很多企业高喊抓住市场驱动，其实是“销售驱动”，目的是为了“打单”，满足客户对销售的“打样需求”，所以很多公司动辄就做几百个项目，原因在此。
很多公司的“抓住市场机会”的紧迫感，实际上是抓住销售机会，通常表现为速度较快，但是质量不好，一切都是为了完成销售。这种方法是先跨进客户的门槛，向客户表示公司可以提供他们所需的产品，然后承诺大量的资源，以此来排除产品的缺陷，这种方式不是“以市场为驱动的公司”的行为。这是“以销售和研发为业务模型的公司”的行为。
还有的企业做产品立项，初衷只是企业有能力做出这样一款产品，于是投入大量的人力、时间、金钱去研发，但是在实际场景下根本就不需要这样一款产品。
《孙子兵法》第十三篇用间篇讲：“ 凡兴师十万，出征千里，百姓之费，公家之奉，日费千金；内外骚动，怠于道路，不得操事者，七十万家。 相守数年，以争一日之胜，而爱爵禄百金，不知敌之情者，不仁之至也。”
打仗那么花钱，耗费那么多资源，投入那么多员工，而你竟然不认真做市场调研，你是不仁之至啊。
同样，搞研发花那么多钱，投入那么多人，竟然不认真做市场调研，对企业不负责任之至啊！在给企业做IPD咨询的时候，我经常跟企业讲：IPD是一种饱和攻击的组织模式，饱和攻击的前提有两条：
1.进行了市场细分，瞄准了客户痛点；
2.组织分工管理要跟上，能够真正的协同。
3公元前201年，匈奴冒顿进攻晋阳，韩王信投降，大汉公司CEO刘邦大怒，决定进攻匈奴。于是派了十几波的市场调研人员去深入做市场调研，看能否发起市场进攻，回来的人都报告说匈奴人羸弱，匈奴军疲弱，匈奴的羊马瘦弱，要打赢匈奴不难。而最后派出去的是调研经理娄敬，娄敬所见与其他使者看到的一样，但却得出不同的结论：冒顿肯定是装出来麻醉我们的，引诱我们去攻击。
“大凡两军相交，彼此总是要让对方看到自己的强处。我去匈奴，只见弱民、疲军、瘦马，冒顿这样做，一定是想让我们以为匈奴势弱，他可能早已伏下精锐之师。我认为不可轻易对匈奴用军。”
做市场调研也一样，调研人员需要用直觉去发现，用逻辑和事实去证明。
以刘邦的智慧，竟然把娄敬给关起来了，反而去相信那些说可以进攻的人，结果在白登被围困了7天7夜，差点丧命。
事实上，像所有的骗术一样，冒顿的骗术非常简单，甚至是拙劣，有些经验的人都能想到，一眼都能识破，为什么以刘邦的智慧也会上当呢？
人们会相信一些事情，是因为他们希望那是真的。
很多公司做产品调研，进行产品的可行性论证，其实大多时候是进行“可行”论证，论证高层的想法是对的。就像刘邦一样，前面派出去的十几波市场调研人员都是来论证老板的“想法”是可行的，因为论证不可行会有“娄敬 ”风险。
4到现在，不做市场调研就开始新产品开发的公司越来越少，“假装做市场调研”的却越来越多。
罗兰格咨询顾问在实践中发现，有些公司市场人员所谓的做调研就是坐在电脑前查百度；也有的干脆直接委托给第三方，而这些第三方大多像刘邦之前派出去的市场调研人员一样，因为甲乙方的激励模式，大多都是论证项目“可行”，而且由于产品开发人员并没有“亲密”接触市场，对产品做成什么样子并没有真正的概念；还有些公司有意识地到市场上去做调研，但经常是“傻大白”的表白方式，直接问客户“你想要什么”，并且对客户的回答如获至宝，并以此来开发产品，最后却没卖出去多少，于是很伤心，表示“以后再也不相信爱情了”。
所以，基于市场的创新，知难行也难，但是难走的路本身就是壁垒，譬如如今大家津津乐道的华为公司，早在2002年，其他企业都在走容易路的时候，任正非选择了一条最难走的路，刮骨疗伤，削足适履，大力推行IPD，放弃眼前的销售机会点，基于细分市场进行产品创新，才成就今天之华为。
风流总被雨打风吹去，当时行业浪潮成就了“巨大中华”，当浪潮退去的时候，唯有准备好的人才能生存。
你们公司在基于市场创新方面存在哪些误区？
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