领导者在哪些时候该说“我不知道”呢？主要有四种情况。
1.面对技术性问题
第一种情况，你面对的是一个技术性问题，而你不知道答案。
一个组织要面对很多技术性问题，领导者不可能都知道答案。比如你是一个总经理，下属来请示一个财务问题，你就可以这么回答。你说：这个问题“我不知道”，不过财务总监知道，你去问财务总监。
我讲过，解决技术性问题靠权威。上级有时候是权威，有时候不是权威，不是权威的时候不要不懂装懂。
我给你讲一个有趣的例子。老一辈无产阶级革命家习仲勋，也就是现在的国家主席习近平的父亲，在文革之后，有一段时间负责全国人大常委会的立法方面的工作。文革之后百废待兴，要立很多法，但是当时大家水平不高，很多专业语言看不懂，比如把法人理解成法国人。
有些人就说看不懂的人太笨了，是他们的问题。习仲勋说，我们立法就要让大家看懂，你不要使用太艰深的语言。习仲勋让人去找语言学家吕叔湘，让吕叔湘把法律条文看一遍，在语言上把关。习仲勋说，有什么问题你们听吕叔湘的，语言问题我不懂。习仲勋说了好几次“我不懂”，给下面的工作人员留下了深刻印象。后来他们写回忆录说，这么高级的一个领导说我不懂，这是很少见的。
实际上，越是高级的领导，对具体的技术性问题越可能不懂。不懂就说我不懂，也就是我不知道。勇于在这种时候说我不知道，而不是瞎指挥，这是领导力的体现。
2.面对挑战性难题
刚才我说了说不知道的第一种情况，就是面对一个技术性问题，你不知道答案。现在我说第二种情况，你面对的是一个挑战性难题，你不知道答案。
这跟第一种情况有相似之处，都是你不知道答案，但是还有根本的区别。技术性问题你没有答案，但是你往往也不需要知道答案，组织中有人知道就行。而面对挑战性难题的时候，组织中其他人往往也没有答案，而且你最终需要知道答案。
但是，尽管你最终需要知道答案，你需要先说——我不知道。你不一定要对其他人说，但是你至少要对自己说：这是个挑战性难题，现在我还不知道答案。
我在第四讲讲过，新东方成立20周年的时候，俞敏洪请我去给他们讲课。我说，新东方现在最大的难题就是如何持续辉煌下一个20周年。这个问题，俞敏洪有没有现成的答案呢？我认为俞敏洪没有。如果俞敏洪说他有，他很可能就是把过去20年的答案搬了过来，很可能就是个错误的答案。
心理学家马斯洛的需求金字塔理论，在管理上有很大影响。马斯洛还说过一句话，叫做：如果你只会用锤子，那么你就会把所有问题都看成钉子。这句话在管理界也很有名，不过很多人不知道出自马斯洛。
你的锤子就是你的专业知识，你的擅长之处，你的成功经验。因为你擅长用锤子，那么遇到问题，不管是不是钉子，你都会把它看做钉子。有句话叫“死在过去的成功里”，为什么？因为过去的成功是锤子，但是今天的问题很可能不是钉子。
你应该还记得我之前讲到过遵义会议吧？遵义会议之前，中共的最高领导者叫博古。在他的领导下，中国革命走入了一个绝境。博古犯的错误，就是他没有说“我不知道”。中国革命是一个挑战性难题，没有现成的答案。但是博古相当于说了“我知道”答案。博古知道的答案是什么呢？苏联模式。博古把苏联模式照搬了过来。苏联模式是锤子，但是中国革命不是钉子。
所以，面对一个挑战性难题，面对一个新的问题，你需要说：我不知道。这个问题很可能是个新问题，我还不知道答案，我现在知道的答案很可能不是正确答案。
3.发现更好的答案
刚才讲了两种说“我不知道”的情况，第一种是面对技术性问题，你真的不知道。第二种是面对挑战性难题，你需要放下自己过去的锤子，告诉自己这个问题很可能不是钉子，自己不知道答案。
但是，领导者要动员群众解决难题。要解决难题，你最终还得想出一个答案。这是说“我不知道”的第三种情况：面对一个挑战性难题，即使你已经想出了答案，你还是说我不知道。为什么呢？
比如，刚才讲到新东方的例子。新东方未来20年的战略是什么？俞敏洪可能一开始没有答案，但是要带着新东方往下走，他需要想出一个答案。但是，即使他想出了答案，新东方的高管坐在一起开会讨论未来的战略的时候，他还是需要说：我不知道。你想一想，是为什么？
原因其实不难想到。面对难题，你不能确定你的答案就是最好的答案，你希望听到不同的答案，这样才有可能发现更好的答案，或者把各种答案集中到一起，可以整合出一个更好的答案。
但是，俞敏洪是老大，如果他先说了自己的答案，其他人很可能就不愿意再说跟他不一样的答案了，很可能只是赞扬他的答案，附和他的答案，最多只是补充他的答案。
这是说“我不知道”的第三种情况。你已经有了答案，但是你说“我不知道”，因为你想鼓励下属、鼓励其他人先说他们的答案，看能不能发现更好的答案。
4.让团队成员自己“组装”答案
还有第四种情况。尽管你已经有了答案，而且你百分百地坚信自己的答案就是最好的答案，下属再怎么说也不可能比你的答案更好。在这种情况下，下属来问你：“俞总，这个问题该怎么解决？”你还是说：“我不知道。”
你想一想是为什么？你已经不期待他说出更好的答案了，但是你还是说不知道，这是为什么？
在第七讲，我们给领导力下了一个定义：领导力是动员群众解决难题。这个难题，最终是要群众去解决的，最终是要群众行动起来，改变现状。你想一想，你可以告诉群众“你们需要这样去改变”，你也可以让群众自己琢磨出来“我们需要这样去改变”。这两种方式，哪一种更能让群众去改变呢？显然是后一种。
下属来问你：“俞总，这个问题该怎么解决？”你尽管已经有了答案，而且你相信你的答案已经是最好的答案。但是你还是这么回答他，你说：“哎呀，这个问题太难了，我一时也没有想好。要不咱们俩现在讨论一下，看能不能讨论一个解决方案来？”
你跟他一起讨论，引导他得出来一个答案，有可能跟你之前想到的答案一模一样。但是因为有了这个过程，他觉得这是他想出来的主意，至少是他跟你一起想出来的主意，他就会更理解这个想法，而且更重要的是，他会更愿意去实施这个想法。
有一个行为经济学家，叫丹·艾瑞里，命名了一个“宜家效应”。你如果买过宜家家具，就知道它往往需要自己组装。你自己组装出来，你会对它更有感情，哪怕装得有些歪歪扭扭，你也可能用得很高兴。宜家效应指的是一个产品，如果你在其中投入了劳动、情感，你会高估它的价值，你会更喜欢它。
宜家效应是否适用于人们的思想呢？学者们通过研究已经证明：你自己“组装”出来的思想，你会更喜欢它。因此，如果你想要其他人更喜欢一个想法，更积极、主动地去实现一个想法，最好的方式不是告诉他这个想法，而是你不动声色地提供一些素材，让他自己把这个想法组装出来，让他认为是他自己的想法。
这是说“我不知道”的第四种情况。你不是给他一个现成的想法，你让他自己组装出来，他会更理解这个想法，更喜欢这个想法，更愿意去采取行动。
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